家电企业电子商务无缝对接管理

　　A.O.史密斯是有着百年历史的企业，产品涵盖热水、净水、采暖等水系统领域，这些产品都有一个共性，全是半成品，需要整合营销，从前期的系统设计，到中期的施工管理，辅材管理，再到后期的服务管理等，都有一定的专业度要求。对于这种服务很强的产品，传统渠道与电子商务渠道无缝对接管理方面，目前行业中尚没有形成一个系统解决方案。虽然北美市场电子商务发展迅猛，比中国市场成熟，但由于在北美市场热水器是以设备类产品销售的，它的渠道主要是设计院、工程公司等非零售渠道。在北美市场企业对网络的应用，更关注对品牌美誉度的影响，关注用户使用后对产品、服务的感受，更关注社交媒体等，同样也没有可借鉴的现成案例，一切都要来自企业自身的探索与实战。

　　做电子商务是秉承一切以客户为满意的管理理念

　　企业对电子商务的策略，一定是基于本企业核心经营理念。A.O.史密斯对于电子商务的管理策略都是来源于企业的核心经营理念。客户满意是公司的生存之道这一点非常重要。我们所讲的客户指的是与公司发生资金往来的代理商、零售商等，只要是做我们生意的合作伙伴就是我们的客户，我们要尽最大的努力把客户服务好。

　　因此，在三年前开始做电子商务时，首先是关注保护实体店的经营、利润水平以及管理架构。因为企业最先听到的报怨，是代理商报怨网上销售乱价，影响他们正常的销售，所以企业做电子商务的起点是来自于客户的需求，整个电子商务从出发点到最后的策略，都是为了让我们的客户在经营过程中，既不逆历史潮流而动，又不破坏历史结构。

　　从实践来看，虽然在中国市场电子商务对家电企业的影响非常大，但由于安装类产品的特性所致，在应对电子商务对企业利润影响上是有优势的。因此，在管理理念的基础之上，企业需要分析自己的产品优势在哪儿，渠道优势在哪儿，然后再做电子商务。

　　很多企业上马电子商务，想到网上去冲量，的确网上的销量上升很快，A.O.史密斯在苏宁易购的销售规模，2011年时等于一个中等城市的销售规模，今年就等于是两个中等城市的销售量。这个销量也是不容忽视的，但毕竟短期内95%的销售还是来自于实体店。对于我们这样的企业，最大的考验就是在电子商务时代不落伍，同时保持合理的利润空间，使企业自身的渠道架构不失控。

　　目前，A.O.史密斯有6000多个线下零售网点，假如电子商务在网上卖了100万元，但线下实体店的利润下滑了10%，会把企业的销售体系全部打乱。所以，我们做电子商务，短期任务是要保护实体店的利润水平，不能将企业的价格体系打乱。

　　A.O.史密斯三年前成立电子商务部开始，就不是把在网上实现多少销量作为目标，而是全面清理网上的杂牌店。A.O.史密斯公司总部作为唯一有权力与各平台合作开店的单位，出面与各类型的电子商务平台签协议，其他任何人没有权开店销售A.O.史密斯的产品。经过三年的清理工作，有效避免了电子商务对企业整体业务的影响。同时，我们也在积极探索寻找一种可行的电子商务操作模式。今年下半年开始，A.O.史密斯的线上业务已经陆续展开，实现对传统实体店业务的无缝对接。

　　做好线上线下的无缝对接需要支撑点

　　传统的家电企业开展电子商务，实现线上线下的无缝对接，需要研发的支撑、生产支撑、服务支撑和销售网络的支撑。

　　首先，要有研发的支撑。分渠道专供可以有效地避免各渠道间的冲突，我们应对电子商务的策略就是产品差异化。但实现全品类产品分渠道提供不同的产品，做到型号完全差异化，需要后台强大的研发能力做支撑。A.O.史密斯从1998年在中国建厂起，十几年过去，公司已经形成强大的研发能力，仅工程师就有200人。其次，要有生产效率的支撑。目前中国的劳动力成本上升很快，而且是结构性的变化，趋势不可逆转。A.O.史密斯一直非常重视生产效率，企业对生产成本的控制靠内部“挖掘”，群策群力。我们拥有很多的保障机制，有专门的人去管理。同时，大量提高生产的自动化水平，形成高效的生产平台，使每年的生产效率都能有10%以上的增长。因此，企业的竞争力，不是比谁的劳动力成本更低，而是要有更高的生产效率，这样才有可能做好每个主要渠道的产品差异化，去抢占更多的高端市场。

　　第三，要有服务体系的支撑。因为安装类家电产品需要售前设计、售中施工管理、辅材管理、安装管理、维护保养管理等，需要服务口碑营销。企业必须要有强大的服务平台来支撑。A.O.史密斯从1998年开始，服务体系就是由副总经理直接管理，独立建设，因此，真正可以做到全国网络化、专业化、数据化管理，并且通过各种培训、考核、淘汰机制等来不断完善服务体系，来支撑线上线下对服务的专业化需求。

　　第四，要有销售网络的支撑。因为A.O.史密斯做电子商务是由工厂方在网上开专卖店，但我们自己并不做生意，而是把所有的代理商联合起来在网上开一个专卖店，这个专卖店大家共享，针对消费者的来源，是哪里的消费者，生意就是哪个区域的。工厂的电子商务部门帮助代理商在做网上生意，通过网上得到的客户信息，把这些信息传递下去，无缝对接地转到各地代理商的专卖店中，由专卖店来负责完成接下的销售及售后工作，由专卖店的服务人员去给顾客上门测量尺寸、做个性化设计，系统化集成等，完成购机、送货、安装、维护、维修等各个过程。因此，如果没有专卖店体系的建设做支撑，就无法解决网上订单的落地问题。目前A.O.史密斯线下已经建立了1000多个专卖店，而且企业还在不断地建设专卖店，使专卖店成为实现线上线下对接的有力支撑。

　　实现与各电商平台的有效对接

　　技术的发展让企业在电子商务领域有非常大的潜力可挖掘。例如，对于传统的家电企业来讲，由于线下的二三市场要有二级分销，价格可能比一级市场高几个点，所以大家担心网络销售的价格透明化，会把线下价格打乱。实际上这些问题都可以解决，网站可以根据IP地址自动识别，无论是价格还是产品型号，甚至是服务都可以做到虚拟的区域管理。因此，影响传统企业电子商务发展的各种瓶颈都会逐步得以解决。只有积极地探索电子商务领域的运营模式，实现线上与线下业务的有效结合，才会为企业开辟全新局面。

　　三年前A.O.史密斯在成立电子商务部时，采取了比较平缓的策略，先从清理网上乱价开始，保护线下渠道。但今年京东和苏宁易购的线上大战，无论是线上的营销，还是销售的数据，包括与主流平台的深度交流，让我们感到对自身的危机感不够——电子商务的发展已经大大超过了我们的想象，企业对电子商务市场的拓展速度有些慢，需要提速。但我们的经营策略始终不变。例如，已经率先把苏宁易购和线下实体店的产品区别开，保证线下产品是企业最新的型号。

　　目前国内家电产品的网上销售主要集中在几大主流的电子商务平台中，各平台也都有各自的优势，在对平台的管理对接上不能一刀切，需要分析这些主流平台各有什么特点，怎样对接。例如，苏宁易购，既有实体店平台的优势，又有实体店重视安装和服务的优势，因此，与有实体店的电商合作就要借助他们分销、物流配送及服务能力，只要我们把货送到他们的库房就基本不用管了。而对这类电商平台的合作政策，就要等同于其实体店的政策。

　　但没有实体店的电商平台，在家电产品方面还没有形成真正意义上的物流网络和服务网络，要依靠品牌商自己的物流及服务体系。对于这些平台，由公司出面开专卖店，只是借用了平台的一个信息窗口，物流配送、上门安装、现金结算等都是由线下1000多家专卖店来承担，通过企业线上接订单，由线下的专卖店负责把网上销售及服务的“闭环”做起来。因此，在这个“闭环”当中整体的价格结构就不一样——电子商务平台赚取的是信息费;代理商也不是以前的代理价格，而是针对这些产品要让出一部分利润给信息平台;工厂在个闭环中不赚钱只做协调管理，要有一定的营运费用。

　　因此，企业的电子商务部门需要把整个链条“串”起来，要解决好很多流程管理中的细节问题，如各环节的利润节点怎样设计?线上销售是给代理商信誉额度还是由工厂铺货?发生退货时怎样处理等等，以使整体链条中各方都有利，实现共赢。

　　未来消费行为的改变，网络销售必将成为企业销售的重要通路之一。A.O.史密斯通过三年多在电子商务领域的探索和实践，虽然步子慢一些，但达到了企业预期的目标，做到了对市场价格的有效管控，与主流网络平台建立起良好合作关系，摸索出适合企业发展的运营模式，同时进行相应的流程开发等。希望为正在摸索中的家电同行电子商务之路提供一些可供参考和学习的案例。

　　(责编 连小卫)