制造业电商供应链规划的难点和建议

　　制造业危机正在沿供应链加速蔓延

　　海关公布的数据显示，10月份中国出口有所下滑。数据显示，1～10月全国出口增长22.0%，但10月当月的出口增速仅有15.9%，自8月份以来，已连续第2个月出现同比增幅下降的情况。我国企业仍面临综合成本上升等多重压力。因此，未来一段时间我国出口形势仍不容乐观。

　　美国商务部近期的数据表明，2011年起中国商品在美国的市场份额显著下降，从1998年到2011年，整个的态势是，中国制造在美国的市场份额直线上升，在2012年出现下滑。

　　发达国家开始推动制造业回流，中国制造优势也在渐渐的消失。多数企业净利在2%～3%，甚至为负。一面制造业在给金融业打工(6%～8%融资成本)，民企在给国企打工格局未变，另一面，2012年的外伤(出口)未好转，而内伤(内部消费)恶化。房地产市场继续萎靡。国资委已几次警示下属央企准备“过冬”，而期限则是3～5年。所以说中国的经济恢复不是V型的，是U型的。

　　在这种经济态势下，中国制造业都试图寻找新的突破机会。但制造业到了电商时代活得更惨，电商时代给制造业带来更大的麻烦，我用一句话来概括：消费者最好的朝代，制造业最坏的时代。在这种环境下，制造业该怎么样突围?很多企业都通过做电子商务来达到突破，但外贸转内销不是那么容易的事情，不是说你有制造能力，你有产品能力就一定把产品卖好。前段时间我去了顺德两家大型家电制造企业，这两家公司很典型，一个是外贸出口加工的，规模很大，一年有10来亿销售规模，另外一个是给国内知名小家电企业做代工的，这两家都有很强的研发能力和新品的制造能力。他们是如何推广新产品的?据他们介绍，他们的方法是让一些大企业来OEM，这样整个市场都是他们生产的产品，虽然这样可以顺势推出自己的品牌产品，但本属于你的特点就不是你自己了。所以，寒冬下的加工制造业在营销方面，整个的思维还是很落后的。对于OEM转内销企业，电子商务一定是个出口，是一个很重要的机会，机会在电商，但是要想制胜，还是在产品。

　　机会在新兴发展市场和个性化创新市场

　　我把制造业生产的产品分成三个市场：新兴发展市场、成熟换代市场和个性创新市场。其中成熟换代市场的特点是低毛利，整体市场规模增长缓慢，一片红海，竞争非常激烈，同时品牌格局已经确立。如目前的冰洗、空调、电视和小家电领域的电饭煲、微波炉等品类，新的品牌想寻求突破非常难。如果想在这个市场里寻求突破，坦率的说，没有机会。做线下没有机会，做线上依然没有机会，因为品牌的转换难度是非常大的。

　　那机会在哪里呢?

　　一类是新兴发展市场，这类市场产品毛利高，增速快，竞争相对比较低。比如三年前的电压力锅市场，两年前的豆浆机市场，今天的挂烫机市场，都属于新兴发展市场，还有干衣机、酸奶机、煮蛋器等。这类品牌的格局没有形成，在这类产品上突破还是大有机会的。还有一类是个性化创新市场，毛利非常高，但市场需要培育，比如说，从淘宝的销售数据看，阿迪锅的增长是非常快的，另外一些成熟换代产品的创新，像前段时间我在顺德一家公司看到的一款豆浆机，叫微压豆浆机，如果会推广的话是可以有所突破的。所以说，OEM企业转内销，出路在电商，致胜在产品。必须选好一个新的品类，像贝尔莱德的挂烫机，还有奥德尔的干衣机，为什么有快速的增长，都是在某一个类别上面寻找到了突破。在营销上的术语叫定位。你要给自己找好一个定位。没有差异化的制造商转型都将灭亡，会被现有品牌迅速击溃。

　　如何打造制造业电商差异化呢?

　　1、不要选择成熟换代市场，例如电饭煲、烟灶消等。

　　2、开辟一个创新的细分类别，如挂烫机或阿迪锅等。

　　3、建立非常清晰的消费者认知，明确和专注。

　　供应链的四个难点和两个关键点

　　我认为，供应链上包含四个难点，

　　第一，供货并不是制造工厂做决定，如果电商做得好的话，供货不是按月、周、天，而是按小时、按分，怎么办?像贝尔莱德在四天卖出48000台，两年前九阳豆浆机12个小时卖了8000多台，这不是按天来计算的，真是按小时和分来计算的。这个时候是销售推动供应链，这个时候怎样按需而做，怎样才能更加灵活机动?

　　第二，现在的电商运营商资金实力有限，如何解决日常以及爆发性的资金缺口?并确保资金安全?

　　第三，电商遵循典型的二八定律，80%的销量或80%的利润都是由20%的产品做出来的，这个表现在电商领域非常明显。爆款制胜，如何挖掘数据，做足某些款式的库存深度?

　　第四，目前电商还处在与实体渠道争夺顾客的阶段，如何实现供应链环节的协作，实现成本最优化?

　　以上四个难点，如果想解决掉，涉及的面非常复杂，需要很好的协作和决心。

　　在我看来，供应链就两个关键点，一个是关系(relationship)，一个是链接(linkage)。关系从商务层次决定了供应链伙伴之间能否协作，链接从业务层次决定了供应链伙伴合作的效率，即产品流、信息流和资金流在供应链的畅通。关系处理商业层问题，链接处理技术层问题，各有各的用处，不能彼此替代。大家在一条垂直线上各有各的分工，在这个分工里面，你的核心业务是什么?你的哪些业务是外包的，水平合作，大家之间合作要建立很好的合作链条，合作的态度是什么?合作心态是什么?我给出的建议是拒绝霸道、倡导王道。所以要想实现供应链的高效合作，就必须有王道精神，就是大家不仅仅想着自己，我认为这种心态是非常关键的，不能一天到晚只打自己的小算盘，这个时候才能形成有机的合作，

　　运用银行征信力确保供应链回款。电商分销商资金实力大都不高，采购批量小、频次高，因此，可采取制造商、分销商、银行三方协议，建立一套类似快递公司的电子收账系统，按照不同电商渠道资金回款周期约定账期，发挥银行征信系统的威慑力，确保资金安全、准时回收。

　　模仿连锁零售业建立区域共同配送中心。无需自己投资，联合区域物流公司企业，与区域物流公司合作建立区域共同配送中心，将物流路径集约化，最大化提高履约效率、准确度、满意度。此模式适合淘宝、天猫、一号店、QQ网购等平台型电商的分销。同时由于过去的制造商很大程度是脱离市场，市场工作都是通过代理商协作来完成的，我们谈扁平，是以能掌握顾客数据为核心的。顾客到底在哪里?不是原来简单的区分一二级市场还是三四级市场，应该按着需求来确定你的市场，根据你的定位来寻找你的顾客，顾客需求是非常重要的。借助此模式直接掌控顾客消费数据，建立起以顾客为中心的供应链驱动力。

　　(责编 石少菊)