深度分销的高效管理：经销商管理第一要务

　　在中国的消费品营销领域，生产商在各个区域市场的深度分销能力是其行销成败的最关键因素。对于很多类型的消费品生产商来说，来自中小零售商店的销售量依然占据着主要的份额。又由于中国的销售渠道非常复杂，终端类型多、分布广，游戏规则不统一等因素，使得厂方很难找到有效的方法来创建其品牌在渠道中的良好形象。因此，分销就成为品牌获胜的关键。虽然随着现代零售渠道，特别是超市和大卖场的兴起，在某些区域已经出现零售相对集中的趋势，如小商店的数量减少等，但在全国范围来看，对于饮料、小食品、普通日化用品、纸制品、电池等消费必需品的生产商来讲，通过经销商、批发商等建立的深度分销体系依然是厂方生意成败的关键。

　　所以，几乎所有知名的消费品牌已经建立了强大的在深度分销网络，如宝洁、可口可乐、箭牌等。这些品牌从最初始就非常注重深度分销渠道的投入，致力于高效的执行体系。至今，在这些企业的战略规划中，依然把快速分销能力做为销售部最重要的能力指标。因此，一个企业的销售部门最重要的绩效考核指标就是全国加权铺市率(WTD)，销售部要具备快速地、大面积地将产品卖到各个商店的能力。这个能力比在店内争夺各种资源的能力更加重要。换句话说，就是“有分销就有销售”。

　　经过长期的研究和实践，我们发现了一些带有共性的问题，并总结出了一些具有代表性的方法，希望能够帮助品牌在深度分销方面进行改进。下面从如何管理经销商入手，谈谈以下几个问题：

　　经销商管理第一要务

　　宝洁公司刚刚进入中国的时候，曾经将“经销商”的英文单词写成“Stockist”，其英文原意就是指“采购我们产品并且保有我们产品库存的经营者”。这个词不是一个标准的英文单词，却体现了宝洁公司当时的理念，即“进我们货的单位就是经销商”。随后，宝洁公司将“经销商”的英文单词改写成“Distributor”，这就是现在行业通用的英文单词，它表达了看似简单却完全不同的另一个理念：“分销我们产品的单位才是经销商”。可惜，真正能把这个概念贯彻到日常工作中的经销商很少，厂方在这方面给予经销商的有效帮助也非常有限，致使品牌很难在当地创造业务优势。

　　如果厂方的产品是需要深度分销的产品，那么，现在厂方应该将经销商的分销能力做为管理的第一要务。在这方面，要注意以下两个问题：

　　经销商的选择。

　　本着创建当地深度分销是第一重要任务的宗旨，就可以杜绝一些常见的错误看法，比如：资金实力强就是好的经销商、所谓“有网络”基础的经销商就是好的经销商等等。

　　我认为，明白你到底想从经销商那里得到什么是最重要的。如果你非常重视长远的生意发展，那么对你来讲，愿意做深度分销业务的经销商才是好的经销商。

　　厂方代表可以从以下一些评估方法中去衡量这个经销商创建深度分销的能力：这个经销商有没有固定的小店覆盖队伍?这个经销商有没有单独的小店配送库存(包括单独的小店宣传品和促销品的库存)?这个经销商现在经营的重要产品中，那些需要深度分销的产品分销表现如何?经销商老板如何对待深度分销工作的“又苦又累”?经销商经理是否同时重视“批发走量”和“分销走量”，哪怕后者的销售量比较小?经销商经理是否同时重视“大型商店”和“小店”的分销?这个经销商自己的生意计划有没有具体分为“批发”、“大店”、和“小店”计划?

　　毕竟，如果错误地选择了合作伙伴，将会给以后的深度分销工作带来重重阻力。经销商都希望快速获利，但是厂方要清楚经销商获利的代价是为厂方创建当地的分销优势。这样，双方的生意才能长期健康的发展，而不是“昙花一现”。优秀的公司正是因为充分理解了分销的概念并加以贯彻，才能和他们的经销商一起成长为行业的领头羊。

　　经销商的数量

　　经销商的数量要基于厂方产品在市场上的发展阶段。如果厂方的主要产品规格在某重点区域市场上的加权分销率WTD小于50%，或者简单来说是在铺市率上处于劣势，就应该在这个重点区域引入相对较多的经销商，并为每一个经销商指定其覆盖区域。传统的所谓“省级代理”、“市级代理”等是不能满足建立区域分销优势的需求的。在建立了区域分销优势，甚至在小店中形成了一定的自主分销能力以后，才应该考虑减少经销商数量，提高运作效率。

　　为了解决短期销量和长期分销优势之间的矛盾，当然也可以采用二级分销商制度。即在某个大型经销商之下开发二级合作伙伴，这样就不会损失短期销售量。但是，实际上却有很多公司没有将日常深度覆盖的管理深入到二级客户中去，造成深度分销工作名存实亡。