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B2C仓储物流体系的发展 战略到战术的转变

2013-03-06 14:50 来源:中国电子商务研究中心 作者:嘟嘟小丫头 [收藏]

每一个企业的发展都经历过种种的磨难,都有过痛彻心扉的经历,但是只要坚持相信什么事情都可以做成功,仓储物流体系的发展更是经历了一个有一个的坎坷,从起初的战略到现在的战术转变走过了一个漫长的岁月,才有了今天的成绩。

  物流的发展缩短了全国各地的距离,给消费者带来的方便,但是在物流行业起步时得不到认可时的那种辛酸没有人可以理解。一个企业要做大做强做好,就必须要制定长远的发展目标,朝着目标一步一个脚印的走下去,相信胜利的果实就在眼前。

  两年前,京东无奈之下发力自建物流,业界质疑不断。

  一年前,四大快递3PL涨声一片,骂声亦一片。

  六个月前,淘宝11.11光棍节大促创造电商史上最慢到货记录:37天。

  三个月前,诸多B2C或明或暗宣布加入自建大军,尽管日订单大多不超过15K。

  从“求关注”到万众瞩目,短短2年,B2C仓储物流已然走过。

  严格意义上的B2C仓储物流,起源于2002-2004年。稍具规模的就是当当和卓越,彼时特点是:

  1.哪里单多就去哪设仓,高峰时2家均有超过20座主仓。

  2.仓与仓之间的货物调拨较为无序,货损也大。

  3.除极个别大城市外,配送多与区域落地配公司合作,成本极低。仓库与配送站之间由B2C指定干线物流承运。

  当时中国的公路运输环境非常差,高速路网尚未成形,为确保到货时间,多设仓库多备库存成为必须。比较典型的两个事件是:

  1.Amazon在04年底收购卓越后,无法理解20座主仓的合理性,砍掉了将近10座,结果到货时间一落千丈。

  2.为了防御Amazon卓越的产品线延伸策略,资金有限的当当大规模使用了虚拟库存(即网上可以下单,库房无货后调拨),缺货频频,骂声一片。

  05年之后,两家公司的物流战略分道扬镳。当当几无改变,除因路网优化减少部分主仓外,就是增设分拨仓/中转仓,扩大自营配送范围。卓越则开始复制Amazon著名的平行仓+动态库位(Free Location),提升仓内作业效率,在配送环节也开始导入手持终端。

  时至今日,绝大部分独立B2C的自建物流Roadmap日益同质化,具体分为四步:

  1.分税圈地

  在物流核心节点城市设贸易型子公司(如京东的圆迈贸易),以满足地方政府供地的三大核心门槛:符合政策导向,稳定税源,GDP无污染。当然,成功圈地的背后隐藏着太多或明或暗的利益绑定与分配,实际的故事往往与官方版本相差甚远。此外,很多地块的位置其实并不适合做B2C仓储,后续实际运作成本有待观察。

  2.设地区仓

  每个主仓负责周边若干省市的配送任务,每个主仓可能还分为若干个子仓,存储不同的品类。例如,在京东订购冰箱+书+尿片,上海的消费者就会收3次货。储藏,运输条件不同的品类如何集货配送,是综合类B2C的一个未解之谜。好在配送体系的边际成本递减非常明显,拆单的成本压力尚不致命。

  3.干线物流

  除卓越外,其他B2C主仓均为地区仓而非平行仓,仓与仓之间的库存调拨并不频繁,以京东为例,京沪两地不过仅有2台集卡日夜穿梭。地区仓的最大缺点是丧失了很多销售机会,如某SKU北京无货,上海有货,北京消费者是买不到的。

  麦考林的干线物流是另一种形态,在上海总仓完成打包和指派后,直接由干线物流送到落地配公司的depot完成交接,并随后带回退货。

  4.整合落地配

  除EMS外,快递3PL的网点分布极不均匀,且覆盖不全:大量产能分布在发达地区和次发达地区的核心城市带。而数量众多,占据快递业半壁江山产能的区域落地配公司,由于B2C天然的全国配送特征,很难对接揽件;即使成为“四通一达”的加盟商,其“揽件赚大钱,配送不赚钱”收入结构,客观上限制了落地配公司的成长。因此,地区仓+干线物流有助于释放落地配公司的产能,改变“四通一达”吃撑,落地配饿肚皮的怪现状。

  值得一提的是,麦考林的江浙沪-落地配服务网络,很早就实现了先验货后刷卡开箱,多件试穿,半退,上门退换货等增值服务。这也从侧面验证了一个事实,很多落地配送的service level甚至比顺丰更高。

  从物流规划的原则来看,自建物流的前提是有足够的物动量,以实现规模效应降低成本。如果目标出仓成本(含固定资产摊销,人工费用和包装填充)希望控制在5-8元,则单仓日出库量至少不低于15-20K;以全国5大分仓为例,则至少不低于8W单。如以150元客单价计,全年GMV约为45亿。也就是说,在短期内(1-2年),如果达不到这个数字就大兴仓储,订单履行成本必将长期高企,成为利润黑洞。显然,如果无法成功圈地,以土地增值收益弥补后端损失,上述物流自建战略就比较尴尬。

  无论从理论还是实务,B2C仓储物流的行业本质与B2B仓储物流完全不同。从仓储环节来看,前者更像一个装配车间,生产定制化包裹。后者则是分批次转运,托盘进,托盘出。从配送环节来看,前者是目的地极为分散且体积/重量有限,后者则目的地固定集中,体积重量巨大。从运营的难度来看,前者对场地,装备,人员素质,系统均有较高要求,客观上风险环节多,需要精细化管理。后者则要求低得多,除火灾内盗外,几无货损风险。

  与想象的不同,根据不同商品品类所需的储藏与运输条件,B2C仓储物流分为许多不同子领域展开竞争,如冷链(冷藏/冷冻),常温小标准件,常温大件,常温超标件等等。不同的领域,其竞争门槛,投资额,收费标准大相径庭。以雅玛多中国的冷链配送为例,仅上海一地,就有多达23个depot,近200台“三温”车(桥箱同时支持冷藏/冷冻/常温),投资规模以亿为基本单位。

  从B2C仓储内部作业的角度来看,东方CJ是一个标杆。无论从空间利用率,作业效率还是差错率,这家继承了日韩系精细物流传统的电视购物B2C公司,在人均产能超过150单,自有员工不超过40%的前提下,不仅实现了200PPM的KPI,,并率先采用了WMS+DPS系统,自动化程度在国内首屈一指。客观的说,国内的B2C仓储物流,落后欧美20年,日韩30年以上。

  从B2C配送的角度来看,目前的以“四通一达”为代表的加盟式快递和顺丰为代表的自营式快递,其配送结构从本质上说与电子商务并不匹配。作为流通行业,电子商务对配送的核心要求按优先级排序是:

  1.配送到货时间可预期(注意,不是最快);

  2.配送质量达标(不破损,不失盗/调包);

  3.可提供增值服务,如上门退换货,开箱试穿等;

  综上,显然,电子商务配送需要的是“高绩效,低成本”的配送结构。

  传统快递3PL多点收货—单件转运—多点发货的配送结构,流程长,节点多,可控度极差,为了保障绩效,就必须保障每个节点的收益。因此,快递3PL必然走向2个极端:低成本低绩效,或者高成本高绩效。“四通一达”选择了前者,顺丰选择了后者。微博上也曾一度传闻顺丰快递员月入过万,并最终得到顺丰董事长王卫的确认。

  凡事都有例外,B2C仓储物流也一样。作为B2C平台执牛耳的阿里系,其目标,定位,战略,路线图均与独立B2C差距甚大。

  从战略上说,阿里物流就十六个字“化零为整,全国落地,借势成长,逆向整合”。

  一.所谓“化零为整”,顾名思义,就是尽可能将仓储/配送条件相同或相近的货物批量处理,持续提升规模效应。

  为了实现这一点,除了物理层面的集货,货权也必不可少。

  所谓货权,说穿了就是货物的所有权,控制权以及相对应的财权的总称。就绝大部分品牌商和经销商而言,货物的转移必须对应财务的转移,或者现金,或者债权,常见的带款提货,账期买断,循环押金都是如此。

  也许有人会挑战说,阿里足够强势,完全可以不按这个规矩玩,先把货拿过来,卖完再给供应商钱。但事实上,这是对商业规则的狭隘理解。零售界有个常规笑话,大致意思是说某业绩暴涨,众皆取经,答曰:年初预测太乐观,吃货太猛,3个月一过只能玩命,一不小心成了top。背后的游戏规则是:吃货+返点机制牢牢的将零售商与供应商绑在一条船上,一荣俱荣,一损俱损。说白了,不吃货,零售商就没有压力/动力改善选品,销售预测与库存周转。

  反面的案例是某女装上市B2C,其化妆品销售持续乏力,后来才知道,对方空手套白狼,一分钱不给,先拿货来卖,卖不掉就退给供应商,有时候效期剩下不到6个月(无法退给品牌商)。于是供应商纷纷采取应对策略:畅品谎称缺货并提高供货价以弥补风险,消费者购买随之减少,B2C则提价或下架改善GP结构,形成恶性循环。

  阿里目前的盘子里,除垂直化B2C外(如淘宝商超,3C商城),其他业务均无货权或货权不完整。所以,阿里物流的实际运转,与其垂直化B2C的高速成长生死相依。

  此外,也许有同学会说,那集市的3700亿和Tmall的300亿呢?很难,原因有三:1,C卖家出仓成本很低(不上税,不交金,不做三柱六距,不做消防/喷淋,勿论洁净)2,C卖家的核心竞争力是人无我有,人有我便宜,仓储物流远不是第一优先级。3,Tmall的招商方向是品牌,品牌都是多渠道战略,出于库存风险/渠道平衡/数据安全,既不可能每个渠道配个仓,更不可能大货置于某渠道仓内。

  早在09年,百世就曾focus为C用户服务,结果坏账累累,卖家甚至连人带货一起消失。Tmall上发货量较大的品牌,大多为自建仓储或出库量稍大即由外包切为自营(如Jack Jones)。

  二.所谓“全国落地”,分成2个部分:

  1.全国主干物流节点落地物流园,锁定稀缺土地资源。

  以马云的政府公关能力和商业美誉度,除了面积难以确定外(物流节点城市多为较发达区域,拆迁难度大,大幅地块紧俏),低价拿地是毫无疑问的。从纯财务角度上看,稳赚不赔。京东70万一亩的亚洲一号嘉定地块,如今已然翻倍。

  2.通过REITS实现物流园资产证券化,盘活重资产。

  所谓资产证券化,就是把大块资产等分拆小,像股票一样卖给小投资者,以降低投资门槛,提高资产流动性。毕竟阿里不是银团,没有资产证券化,阿里就无法实现以小博大,滚动开发,这与商业地产商卖商铺独立产权X年回租异曲同工。

  多说一句,普洛斯有成熟的选址/设计/建设经验和REITS实际成功案例。这才是普洛斯作为所谓“大物流”计划合作伙伴的最大价值。(事实上,亚洲普洛斯和美国普洛斯已经是2家无关的不同法人了,这里特指亚洲普洛斯,阿里亦有入股。)

  三.所谓“借势成长,逆向整合”,就是以快速攀升的B2C电商物动量为杠杠,以消费者为支点,撬动全国物流的大局。

  虽然以GMV计,电商只占社会消费品零售总额2-3%;但若按物流行业收入,这个比例,至少要乘以3-5。6-15%的市场份额,足以改变很多东西。(国美,苏宁分别占家电消费市场不过10%与12%,但已翻云覆雨。)

  窃以为,阿里物流完全可以在落地的前提下,以电商物动量为筹码,将B2B物流一并纳入物流园区(G-Park),并在地区总仓的基础上发展类似SWAP-HUB的中转仓和干线物流管控(铁路或公路),逐步向下渗透,最终实现完善的快速分拨和落地配交接体系(SOP,系统,管理制度),最大程度上减少包裹换手率和非标转运过程。此外,亦可在SWAP-HUB基础上结合支付宝,发展以分账为核心的实时代收/代付担保中介服务,为品牌商,分销商,快递承运人提供完善的电子商务财务解决方案。

  祸福相依,非凡机遇的反面是无常风险。无论哪个角度来说,阿里物流的业务风险不小:

  1.速度

  不管怎么说,阿里的垂直B2C刚刚起步,缺乏可靠的,持续的利益绑定/分配机制,也未形成流畅的以选品为核心的运营模式。在实际运作中,由于各TP地位平等,项目运转缺乏一锤定音的owner,责任不明,效率堪忧。如果上述基石不能及时奠定,发展速度越快,后遗症越大。毕竟物流是沉没成本极高的重资产行业,无法轻易试错,亦无法随时转型。

  2.人才

  无论从哪个角度来看,B2C物流人才难觅:有过100人以上现场管理经验,日均出库万单以上的从业人员不过寥寥数十人,有过全国分仓管理经验的,就更少。如果既要深刻理解电商实际运作需求,又要明了仓储物流管控逻辑,则是真正的屈指可数。

  从这个维度上看,人才储备必须提上最高优先级。君不见京东对一线的仓储经理,物流VP亲自面试,更许以股份(不是期权!),月薪过万。物流,现场管理是王道。设备可以买,系统可以学,唯独自成体系的现场管理是无法复制的制胜法宝。

  3.标准

  阿里要做的物流,前无古人,并没有现成的经验可以复制,即使是资深业内人士,也存在经验值有限的问题。于是,很多规划与细节,不可避免的部分来源于想象,客观上造成风险。标准是否可行,是否可复制,成本是否可控是三大门槛。仅凭阿里自有团队,制定合适的路线图几乎是mission impossible,如何整合社会资源进行利益绑定与分配,是一个漫长的谈判过程。物流是一个非常务实的行业,不见兔子不撒鹰,绝无可能像B2C那样赔钱做个几年买卖。

  努力终究是会换来有效的成绩,一起都要向前看起,电商的发展给了B2C仓储物流界新的整合与洗牌机会,相信一切都有可能,只要努力,只要坚持一定可以的。

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