区域零售连锁企业组织架构设置的几个问题

　　组织架构是对企业的组织模式选择、机构和岗位设置状况，以及工作标准界定等内容的概括，它直接是企业组织的骨格和骨架。如果没有起骨格骨架作用的组织架构，企业组织也就立不起来，不能称其为一个企业组织。很多区域性家电零售企业都是从小型私营企业发展起来的，在企业组织机构的建设上较弱，因为没有建立起一个符合企业自身情况，相对完善的组织架构，使企业不能够通过责任和权力的分配，对不同成员个人相互之间的关系进行界定，并让所有成员，都各安其位，各出其力。因此，虽然企业的规模上去了，但还不能成为具有特定经济功能的企业组织。

　　多年来，由于工作的原因，笔者走访了上百家的区域家电零售企业，这其中有不少企业非常优秀，管理手段也已经比较先进，也有很多企业尚处于长成期，管理并不是那么太完善。对于正处于成长期的企业来讲，随着企业市场规模的不断扩大，公司的规模逐步发展壮大，组织结构也必须要进行相应地调整。因此，他们经常会问笔者一些问题，如何设置企业的组织机构，怎么样才能够对调整后的组织进行有效授权，突破成长瓶颈，保持企业的可持续发展等。在此，笔者将这些成长型企业关于组织架构设置中经常问到的问题进行了总结，提出一些自己的看法，希望为企业所帮助。

　　如何画组织架构图?

　　对于区域家电零售个来讲，应该如何画组织架构图呢?

　　首先，企业的组织架构图分为两种：部门架构图和岗位架构图。部门架构途中仅有部门，表达企业的部门设置及上下级关系。岗位架构图，是在部门架构图中，各个部门内部标注本部门的各岗位。部门结构图和岗位架构图中示例如图一、图二所示。

　　采销体系如何规划?

　　在企业组织架构的规划中，很多企业经常会问笔者，连锁企业应该实行采销合一，还是采销分离呢?其实，企业是一个整体，所有的部门最后都要合作的，都是“合一”的，但对于连锁企业来说，一般都实行统一采购，采购和销售是“分离”的。因此，“采销合一还是采销分离?”这个问题实际上问的是比较含糊的。

　　笔者依据对家电连锁企业的研究，认为我们可以把这个问题理解成，是否要为采购、销售两个部门设置统一管理的岗位?如果设置，那么就可以称为“采销合一”，否则，这两个部门都直接对总经理负责，那么就可以称为“采销分离”。

　　采销分离，带来采销的矛盾很多，工作配合不畅。这就需要总经理花费大量的时间去协调。使总经理无法将宝贵时间花费到对全局来讲更重要的事情上。

　　采用采销合一同样也会有一些问题，具体来讲，采销合一的问题主要有两个：

　　一是采购和销售都是需要持续地做的。对于一个有2亿销售额的企业，大概要销售10万件商品，按照每次进货每型号批量5件计算，就需要进货2万型号次，平均一天要50型号次。每一次进货，都需要仔细思考，判断。另外，厂家关系也要持续地维护。如果采销合一，人的精力不足，可能会顾此失彼。销售有突发事件，就会忽略采购。采购有资源，就会只想着销售，很难有精力去做好服务。

　　二是采购和销售的工作性质是有差异的。采购部人员要求更为精细，和厂家打交道时要求较高素质。而营运人员需要很强的执行力和判断力。采销合并在一个岗位上，会带来人员选择的困难。

　　因此，笔者认为对不同规模的企业，采销的分工合作的方式有不同的设计：

　　单门店的家电零售企业，每一个品类设置正副部长，分别侧重采购、现场销售;对于3～10家门店的家电零售企业，最佳方案是按照品类设置采购经理，每一个门店设置柜组长，实行采销分离，但设置一位副总经理，主抓采购、企划、销售;对于门店超过30家更为大型的企业，要把每一个分公司变成为实际的运行实体，按照前述的方式设置机构。但在总部，分别设置采购、销售的机构，负责规范制定和人才培训。

　　门店定在哪个级别更好?

　　在企业的组织架构中，把门店定在哪个级别更好呢?首先我们要明白，“级别”这个词有两重含义，一是行政级别，二是工资级别。行政级别是指在指挥树上的位置，工资级别是指薪酬的高低。一般情况下，中国人认为行政级别决定薪酬，这是不正确的观念。是人才市场决定了薪酬，而不是行政级别。

　　一部分企业，将门店作为营运部的下级部门。门店店长的级别也要比营运部长低一级。但这往往带来一些问题：

　　一是店长已经要求很强的综合素质了。营运部长作为店长的直接上级，能力肯定要比店长高出一块才可以。这样就带来了营运部长人选很难找到。

　　二是总经理是营运经理的上级，营运经理又是店长的上级，这样，总经理就不应和店长发生直接的领导关系。但如果门店店长反映的问题只到营运部长那里，就会造成营运部长要和总部各个部门协调解决。而营运部长和总部各部长平级，根本就没有足够的权威来协调。

　　因此，笔者认为，店长的级别，是应该和总部各部平级，而营运部执行的是职能管理，和财务部一样，不是门店的行政上级。因此，门店店长的行政上级，是总经理，而不是营运部经理。

　　门店管理部何时设置为佳?

　　门店管理部，是随着门店数量的增加而需要分离出来的职能，其管理对象是门店形象、服务等面对消费者的层面。刚开始企业规模不大的时候，笔者建议其职能先附属在企划部。由企划部的职能延伸出去。待人力充足后，再逐步地独立出来。

　　中心制和部门制的优劣?

　　有些企业实行扁平化的部门制，即总经办直接管理设10个部门。有些企业采用中心制，即有中心管理部门。在实行中心制的企业中，采购、销售(门店)、企划、团购，联系非常密切，而与其他部门的关系相对较少，因此，这四个部门能够构成一个独立的单元。财务部升级为采购中心，其各个组升级成为部。物流、售后可以归并为一个服务中心。

　　行政、后勤、人力资源，可以归并为行政中心。根据一些区域家电零售企业的实际操作情况来看，这种中心制实行后，各个部门的情况是有差异的。

　　经营的几个部门成为中心，原则上问题不大。但物流、售后归并为服务中心后，由于两者间的联系不十分密切，因此，基本上物流仍然会管物流的事情，售后管售后的事情。这就造成中心这个层级是虚的。而财务本来就是个部门，是否叫做中心，仅仅是级别的问题，并无实际意义。只不过是名称既然叫了中心，会感觉级别高了，自我评价更容易高一些而已。

　　而行政人事成为中心后，问题反而更为复杂。由于行政权和人事权都在这个部门的负责人手里，可能导致该部门权力比较大，容易自然而然地成为一个不懂业务的常务副总了。

　　因此，对于区域家电零售企业来讲，管理岗位的设置，需要非常仔细地在以下因素中综合权衡：

　　一、该岗位设置的必要性;

　　二、人才的可获得性;

　　三、对该岗位工作质量的可监督性。

　　如果该岗位必要，但人才很难获得，一定要将该岗位设置为更为简单的多个岗位，更为简单的岗位，人才一定更容易得到。如果该岗位的工作质量难以监督，比如财务部门或人力资源部门的工作，一定要通过提升企业主导者的文化水平，来理解该岗位的贡献，分析出其产出来，从而找到合适的考核指标。

　　团购部应如何设置?

　　在家电零售企业中，团购业务近几年越来越受到重视，但由于团购业务的地域性是根本的，因此，笔者建议每一个门店都应设置团购部，总部并不设置团购部，而由门店管理部进行支持，对团购部的人才、流程予以专业化的训练和支持。

　　推广部应如何设置?

　　在区域家电零售企业中，推广部更多的是负责小区宣传的部门。由于小区有地域性，因此，小区同样应该划分给门店，由门店负责宣传，总部是由企划部(广宣)负责管理的。

　　区域连锁企划部的功能是什么?

　　区域连锁的企划部，是一个非常重要的部门，是设计、监督企业和消费者之间互动、服务的部门。因此，企划部具有相当多的职能：

　　一是消费者的分析。通过市场调研，将消费者分为各类，并分类掌握消费者的需求;并分析本企业在该类客户中的市场占有率及其原因，从而达到提高市场占有率的目标。

　　二是服务的设计、执行及监督。根据不同种类消费者的偏好，设计产品、服务组合以满足不同消费者的需求;

　　三是企业形象的设计，即CIS的设计及监督;

　　四是促销活动的设计、执行。

　　以上几个问题，是笔者走访区域家电零售企业时，关于组织机构设置大家提出最多的，笔者依据优秀企业的做法，提出了以上一些解决方案，希望为企业提供一些参考，当然具体应该如何实现，一定要结合企业的自身情况量力而为。 (责编 连晓卫)