优化管理手段保增长

　　经历过市场导入期、爆发期和平稳期的陆总说，2012年倍感压力，除了大环境使然，目前整个厨房电器作为成熟品类市场，无论从产品线的延展还是发展空间都不同程度的遭遇了瓶颈。而对于代理商来讲，2012年的压力更多的来自于人工、渠道和终端。为了缓解“外患”，陆总首先免除“内忧”，在市场表现低迷的情况下从内部建设着手，稳定自己的团队，在“安内”之后，全力应对市场。

　　稳定公司的中坚力量，采取入股形式增强团队凝聚力、增强核心员工的主人翁意识。

　　经过十多年的经营，做厨房电器的陆总年销售总规模超过一亿元，其中一家公司考虑以股份的形式进行操作。因为现在代理商公司同样也面临着“用工荒”，尤其是有能力的员工是公司最宝贵的财富。

　　俗语说，人聚财聚，财散人聚，正是这个道理，能够把公司核心员工留住并保证其职业生涯的稳定发展，股份制是最有效的方式，不仅能够留住有能力的员工，同时也能够发挥员工工作的最大积极性。同时，让参股员工参与到公司的运营决策当中，群策群力，更有利于公司制定各种政策和规划。

　　2012年，陆总开始以其中一个公司为试点，逐步推广员工参股制度。无独有偶，在苏南某热水器品牌代理商周总在公司内部同样也开始推行股份制度。

　　最初，在工厂述职和培训等指导下，周总从应届毕业生当中进行选拔，作为公司的人才储备。从2008年公司的储备人才在公司基本岗位的运作环节和流程非常了解，积累了大量的经验，让储备员工在后期的岗位上发挥了很大的作用，而且周总说自己培养的员工，忠诚度非常高。

　　为了延续这种忠诚度，周总陆续将公司按照业务模块进行划分，并且按照业务类型选定操盘手，给予这些职业经理人一定的股份。最近两年，周总会将公司章程性的文件进一步细化，规划好公司的每个流程，使每个运营的环节“有章可依”，采取制度化管理。

　　具体讲，周总实行的股份制分为两个阶段，前期的全盘投入，中期的分期偿还以及后期的利益分红。

　　前期，考虑到经理人资金参股困难，所有运作市场的资金由周总全权投入，经理人无需进行资金投资。中期，当经理人有了一定的资金累积，每年会从经理人的收益当中进行参股股份资金的偿还。后期，当参股资金偿还之后，按照协议参股的双方进行分红。

　　例如，江苏下级的江阴市设有办事处，可以成立一家单独的公司，周总占有股份的60%，当地操盘手占有40%股份，前期的市场投入为200万元。前期投入的200万元由周总统一投入，操盘手所需要投入的80万元可以以年为单位，双方协商偿还每年的金额，补齐40%的参股资金之后，按照年收益和占股比例进行利益分权。

　　这种参股形式操作环节简单，避免人员流失，同时也实现了员工个人价值和获取利益的最大化，直接解决了很多公司人员断层问题，是员工和公司可持续发展的一种有效参考。

　　对外经营，先保稳、后促增。

　　战略不仅是企业内部的团队塑造和经营，更需要外部横向竞争和纵向产业链支持的组织经营，因为战略是通过组织来实现的。卓越的战略规划，首先是设定积极的战略与目标，搭建实施战略所需要的具备实施效力的组织体系，合理的规划管理不仅可以提高公司的运作效率，明确发展方向，还可以充分发挥员工的潜能，使财务库存清晰，资本结构合理。

　　2011年，除了既定区域，陆总接下了现有品牌的南通市场。原定计划是在区域扩大之后，在销售上可以实现新的增长，在考察市场之后，陆总发现该品牌南通的市场基础相对薄弱，品牌知名度不大，直接影响终端销售。但是南通的渠道市场相对发达，抓住这个突出特点，陆总带领团队双管齐下，先将操作苏州终端市场的成功经验进行复制，重点投入KA卖场，目前在同类厨电当中的销售排名上升明显。同时根据南通市场的渠道特征和自身的情况，逐渐进行渠道开发和维护力度。

　　作为代理商企业，陆总说在2012年的主要精力依然集中在现有的渠道和终端，将资源集中投放在相对成熟的市场，保证既有市场销售的稳定，守住目前的市场份额不丢失是重点。

　　对内调整，优化库存，提升管理。

　　对外经营上，守住现有市场是关键;对内管理上，陆总则开始利用时间空挡进行合理规划。在市场稳定之后暂缓扩张之前，对内的管理提升成为对内工作的重点。

　　首先，合理化调整产品库存结构。在公司高速发展过程中，陆总说所有人员的精力全部集中在外部市场的经营上，这也是代理商公司在高速发展过程中的普遍现象，但在集中打外部的攻坚战的同时，产品的库存并没有进行有效合理的规划。

　　在陆总看来，库存的优化非常重要，首先通过库存的优化调整可以提升资金周转率，其次可以实现新旧产品和滞销产品的有效控制。以此同样可以加强效率，从而提升盈利能力。

　　其次，定位终端，资源投放有的放矢。

　　对于做终端的代理商来讲，2012年压力凸显。为此，根据公司内部的终端销售数据和该卖场整个小家电的销售规模以及占比，陆总将所负责区域内的终端分为A、B、C、D四个不同的层级或者类型。然后针对低于两万元的终端全部进行优化，集中体现在人员的调配上 ，以往的专职人员改为兼职，通过压缩人工降低企业经营成本。

　　回首2012年，绝大多数的代理商感触良多，市场低迷、压力倍增，但是从我们接触的代理商群体当中，依然有一部分类似陆总的代理商，在对市场形式做出客观的分析和判断之后，从外部经营和内部管理上进行科学有效的调整和规划。

　　市场在变，代理商同样要依据市场的变化，适时适当的根据自身的特点和需求进行调整。在市场乐观时不迷失，在市场低迷中不气馁。