员工培训要量体裁衣

　　针对不同的级别的员工，应该有不同的培训模式和培训内容，要量体裁衣、有的放矢，不能一概而论。这就像上学读书一样，初级业务人员就像小学生，三年级以前，学习一些加减乘除，三年级以后可以增加一些有逻辑性的内容;中级业务人员就像中学生，给他设定一个明确的目标，为了升到更高层次，为了能够进入大学，许多课程如物理、化学、政治、历史等都必须要学，并且要考到及格。高级管理人才则相当于大学生或者研究生，需要将理论和实践相结合，将知识水平提高到一个新的层次。

　　对于刚入门的初级业务人员，我们是以厂家在公司的培训和派人到厂参加培训为主，主要内容是公司的操作流程，基本的业务知识等，这些内容一般会进行三天到一周的强化培训。然后代理商公司都运作哪些品牌，会涉及到品牌的培训;厂家的培训是以推广自己的企业文化为目的，A品牌有A品牌的企业文化，B品牌有B品牌的经营理念，厂家肯定希望将代理商的员工“洗脑”成自己品牌的人，代理商公司和厂家的立场不同，培训的理念和目的也不同，厂家有厂家的思想，但是代理商公司也有自己的企业文化，这就造成两者之间往往会有一些冲突。所以有些代理商非常希望得到上游厂商的培训信息，但有些则相反不愿意加入厂家的培训体系中来。其实厂商之间的文化是可以有机融合的，我们本身的培训也是融入了厂家的培训内容，对于新来的员工和初级业务人员，我们一般会先进行公司内部的培训，将自己的企业文化和理念传递给他们，然后请厂家的人员来培训，这样员工接受厂家的培训的时候也比较轻松一些。本身我们代理商公司的培训，有很大一部分是融入了厂家的培训内容和理念，这样对接起来也更为容易，我们自身的培训是给员工打下一个基础，厂家的培训可以进行一轮强化，提供战术性的指导。

　　而对于中级业务人员，我们会进行一些比较专业的培训和家电行业内的培训，提升他的管理理念和水平，目的是培养他们参与管理的意识和能力。我们一般是这样培训中高级管理人员，从外面请来培训讲师给他们集中培训几天，培训结束后让他们休息一两天，总结一下，自己写一个心得，再由他负责对公司内部的中级或者初级人员进行培训，因为他学了以后再上去讲，可以强化他所学到的内容，同时还能把这些内容传递给更多的人。

　　高级管理人员是公司的骨干人员，承担着公司的中高层管理工作，后续更多的是要接受一些理念化的内容，主要是靠他们自己去总结学习，去进一步提高。针对中级和高级员工，我们更多是有三种模式，一种是请外面的培训人员，采取类似于MBA的模式，以案例教学式的培训内容为主。这种社会上的培训理论大于实际，一般是以理论为主，这种形式的培训比较适合中高级人员，他们能够学习一些案例和理论，结合自身的经验，从而促进自身的提高;另外一种形式就是公司内部组织员工到一些山庄住两天，集中讨论一下公司和个人的发展情况，讨论一些案例，进行相互之间的沟通和学习;还有就是参加类似于现代家电商学院这种专业的家电类的培训班。对于规模在五千以上的公司或者中型代理商来说，更需要的是这种有针对性的专业培训。这种培训的手段相比理论化的培训要好，过于理论化的培训接受起来比较难，对于员工的提升短期内很难产生效果，而且比较容易遗忘。而这种实战型、经验型、案例型的培训则更加容易接受，效果也比较好。当然了，培训的内容和每个人的悟性有很大的关系，悟性高的可以接受的内容比较多，而悟性低的，很简单的内容接受起来却非常困难，这就需要代理商老板后期做一些跟进工作。

　　代理商公司的发展需要大量的中高级业务人员，稍微有点经验的业务人员，在这个市场的需求量非常大，因此就需要一个快速的提升体制。培训分为不同的层次，本身也是一种给员工的福利，也是一种荣誉。作为一种管理工具，作为企业文化和激励体制，培训激励这种方式不仅更好地提升每个员工的素质，还可以促进他们相互学习、良性竞争。比如我们这次派出去11个人，参加现代家电商学院的培训，这些员工都是公司未来要培养的中高层管理人员。我给他们回来以后定了一个很重要的任务，就是要进行考试，成绩好的去带队伍，原来带2个人的，可以带4个人或者带6个人，然后通过他们再去培养初级业务人员，通过这种模式促进公司人才体系的良性循环和新老更替。