看A.O.史密斯与客户的合作之道

　　在家电行业中，很多人将厂商间的关系称之为博弈，厂商合作的分分合合已经让人见怪不怪。A.O.史密斯自进入中国市场的十几年间，与代理商间的关系不但日益密切，且实现了厂商双方均能从合作伙伴关系中获得更多利益并保持市场竞争优势。如今，A.O.史密斯已经成为中国市场热水器的领导品牌，一切以客户满意为宗旨的核心经营理念，并将服务理念的宣传变成为客户服务的实际行动，使企业与客户之间密切合作的契合度越来越高，也成为A.O.史密斯在中国市场中成功的制胜“法宝”之一。

　　企业文化是客户满意的基因

　　厂商合作的深度，其根源在于企业经营的核心理念。让客户满意是A.O.史密斯坚持上百年的经营传统， A.O.史密斯认为的客户，包括消费者及与企业发生直接往来的经销商客户。公司所有内部纸质文件上，都只有一个标准抬头，即“客户满意我们才有生意做。”

　　A.O.史密斯全球副总裁、中国区总裁丁威先生说，“我们与客户的关系就是服务和被服务的关系。我们的理念始终就是要把客户服务好，从来不是一种搏弈的关系。所以A.O.史密斯的核心理念是帮着代理商盈利，而不是简单地把股东的钱送给代理商。我们考虑更多的是厂商双方如何共同做好市场利润，然后厂商间再进行合理的利润分配。”

　　家电行业中，对于构建厂商密切稳定合作模式的案例有很多，例如，格力与经销商合资建立销售公司，联盟做生意;华帝请重庆的代理商到企业任职等等。这些模式都是厂商合作模式的探索，目的是让厂商关系能够更深入，减少厂商之间的障碍，实现更多资源的共享。但能否让企业与客户的关系更为密切，真正的核心内涵还在于企业的文化。让代理商赢利，让代理商成功，A.O.史密斯是基于这种文化要素上的管理模式，因此才能够形成今天与代理商的合作形式。

　　制度是使客户满意“落地”的保障

　　客观来讲，在中国市场，要让客户满意这一经营的理念落地是极具挑战性的，需要一个体系的保证。例如，企业从社会中招聘的各类人员，观念千差万别。有人认为客户一旦规模变大，就会向工厂要各种各样的条件，客户管理难度增加。所以，在与代理商的合作过程中，很多业务人员想的也是如何管理代理商，如何让代理商“守规矩”，其实是一种居高临下的态度，而不是服务的态度，很难做到真心实意的让客户满意。

　　在内外环境的影响下，如何真心实意帮客户做生意，帮助客户发展，彻底落实客户满意的管理比较难。A.O.史密斯解决的办法是尽量的制度化。人最难改变的是思想，企业就想办法开发一些有效的制度，通过一个不断积累的过程，让业务人员去严格执行这些制度，并不断固化，让每一名员工在具体的工作中都依据制度去把客户满意落到实处，使企业的经营宗旨在中国得到很好的贯彻与执行。所以，A.O.史密斯非常强调保障制度的建设，争取公司每一年都有重要的流程得到完善和建立，不断开发保障企业文化建设的保障制度。而这些制度的开发，也并不是企业自己坐在家里面“闭门造车”，而是由核心业务人员、核心客户一起进行开放式的研讨。通过找到客户最关心的问题，最头痛的问题等，大家群策群力开发制度。

　　其实，客户对于企业的业务人员很多权力不受制约的情况是深恶痛绝的，但在很多企业中他们告状无门，或者企业知道有这样的问题，却没有办法去有效地管理。而A.O.史密斯是全力以赴地去管，不断地把客户拉到管理中来，共同探讨主要问题，做制度化地解决，让客户感觉到企业是真的想管，而且是实实在在的管。所以，A.O.史密斯的客户忠诚度越来越高，客户对企业也越来越满意。

　　营销创新为客户发展助力

　　在帮助代理商成长的过程中，A.O.史密斯更是全力以赴。客户的规模不同，遇到的问题也不同，A.O.史密斯会经常组织客户进行研讨，分析客户最头痛的问题及提出相应的解决方法。当客户规模小的时候，他们会更关注市场，希望厂家多做些广告，在经营费用上多给一些支持，例如，提供开店租金、装修费、促销员的工资;但当客户的规模做大之后，他们最关注的问题就变成了组织发展、团队管理等。因此，对于这样的客户，他们需要的是输送人才，管理培训等，比如说帮助他们建立目标管理、员工述职等，或者信息系统建设，人力资源管理等。

　　在这方面，A.O.史密斯是采取多管齐下的方式，促进代理商公司的发展。例如，鼓励员工加盟代理商，或者帮助代理商做员工代培，即代理商招聘新员工以后，可以到A.O.史密斯工厂来工作半年或一年，企业给他们安排培训项目，帮助代培人才;帮助代理商的管理团队做领导力培训，管理培训;甚至让代理商把骨干人员派到工厂，给他们进行短期项目式的在岗学习，着力培养包括项目管理、沟通协调、领导团队等综合能力，为代理商企业培养高潜质管理人才。

　　而这些帮助代理商公司提升管理的方式方法都是和客户共同研讨的，只要是达成共识的事情，企业就会认真去落实。多年来，A.O.史密斯一直坚持管理创新，不断地让代理商参与到公司的管理当中。例如，在2012年末，授予石家庄华南管理中心的总经理为公司的高级名誉副总裁，这是A.O.史密斯企业创建139年以来全球首例为代理商授衔，将美国企业的精髓完美地与中国的文化结合。

　　A.O.史密斯的这一做法彻底突破了厂商之间的阻隔，使公司与代理商之间客观上不存在“隐瞒”信息，对于企业的盈利水平、销售政策等，全部都向高级名誉副总裁开放，真正把代理商纳入到企业统一的管理平台上。

　　丁威说，“A.O.史密斯与代理商做的是同样的生意，公司对代理商做如此大的开放，最核心的目的，就是希望代理商站在另外一个角度来评估企业政策的合理性，让代理商帮公司评估企业开发二三级市场的政策是否合理?给代理商的点位是否合理?对代理商的各种支持项目是不是抓在核心点上等。让代理商参与到企业的管理的核心要点是让代理商帮企业把关，并给出一些有效反馈。另一方面，这也是在帮助代理商进一步做大。对于大代理商企业，公司员工有上千人，目前企业的管理是非常良性的，但如果不能够与时俱进，当企业规模再番翻增长时，可能就会有管理的风险。当企业从1000人变成1500人，生意额变成10亿元时，对代理商企业本身的管理能力是有挑战性的。企业通过把大客户纳入到大的管理平台中来，让代理商能少走弯路，加快代理商企业管理的进程。”

　　所以说，A.O.史密斯进入中国以来，不仅取得了骄人的成绩，更与代理商群体建立了真正的合作伙伴关系。于是，代理商这样评价，与A.O.史密斯合作，确实很“超值”。