电商平台与线下实现供应链共享

　　2002年国美电器成立了电子商务部门，2003年1月电子商务网站试运营，但真正将电子商务推上市场前台却是从2011年收购库巴网开始。时至今日，国美电器已经将电子商务作为其市场规划的一个重要立项，并且从内部的组织构架到线下对接上，重新进行定位整合。

　　内部整合，两大电商平台重新定位，确立双品牌。

　　从2012年5月开始，国美电器在供应链、仓储物流等方面加紧线下与线上的整合，首先体现在用户终端的结合。到2012年10月份，国美网上电器商城对外宣布：完成了后台系统与线下会员数据对接测试，这意味着国美网上商城与线下遍及全国的1700多家门店的所有会员数据实现正式对接。线下会员凭借自己的账号，无需注册即可登录国美网上商城购物，并且享受会员的一些服务或者购物优惠。

　　2012年年底，国美将旗下的两个电商网站——国美网上商城和库巴网进行整合，并将网上商城更名为“国美在线”，与库巴网两大电商平台实现后台统一管理和资源共享。

　　一方面，国美在线依然负责综合百货的自主B2C模式，更注重商品经营和客户经营，借助线下沉淀多年的品牌优势，充分融合线上线下的优势资源，扩大线上品牌影响力，满足客户需求，全面推进国美电子商务战略的实现。

　　另一方面，库巴网依托国美在线的后台能力，以独立品牌、独立网站、独立运营的模式专注于综合类电商平台的发展，全面转向电商平台运营，其原有B2C业务将全部转给国美在线，也就是说库巴网更专注于平台经营。其中，两个网站使用一个会员账号登录，会员在国美在线可以搜索到库巴网上的商品，两个网站上的商品可添加到一个购物车中进行便捷支付。两大平台在内部共享的基础上‘求同存异’，以建立更先进的电子商务经营模式，降低成本，提升效益。例如，在此之前，国美网上商城和库巴网的营销费用总是双份的，在销售额有限的背景下成本居高不下，两者整合有助于降低营销成本以及相应的管理成本。

　　国美内部两大电商平台的整合最终目的是降低成本，从而提升经营效益。尽管库巴网仍然是一个独立的实体，从消费者角度来看，无论是在原有的网上商城购物还是到库巴购物都将实现国美在线的统一模式，但在线下的内部运营和管理上，仍然是两个电商平台在运作。

　　调整构架，整合线上、线下业务平台和营运体系，打造双模式。

　　两大电商平台整合之后，国美又发表了2013～2015年的电商发展策略，适应线上线下同步发展的新战略，再次进行内部组织架构的调整，在保持原有内部组织机构的基础上，整合现有线上、线下业务平台和营运体系，对采购业务体系和营运体系进行全面调整。

　　在人员配置上，高级副总裁李俊涛主管采购业务体系管理工作，高级副总裁何阳青主管营运体系工作。在管理上，总部采购体系统筹传统家电业务、生活家电业务、3C业务以及差异化商品、配件业务、国美在线的商品采购业务。并续整合现有的线上、线下业务平台，拓展新业务模式，实现业务体系后台的统一管理和资源共享。

　　为了实现后台的统一和资源共享，采购体系的主要工作内容为：一是将电子商务的线上采购业务纳入现有业务体系，充分发挥线上、线下协同的竞争优势;二是进一步加强公司业务模式的创新，拓展商品供应渠道，将新成立的国美配件公司统筹管理，以丰富差异化产品在线上、线下的供应能力，满足消费者差异化的购物需求。

　　总部营运体系根据门店所在区域的一二级市场的归属进行划分，原国美旗舰店事业部更名为一级市场营运中心，负责所有一级市场门店的营运管理工作，原国美标准店事业部更名为二级市场营运中心，负责所有二级市场门店的营运管理工作。营运体系主要负责统筹国美一二级市场营运中心、连锁发展中心、客服中心、会员经营事业部。

　　在后台管理方面，国美将陆续建立统一的技术平台，使人才、系统等资源形成互动，提升对电商平台的经营管理能力，实现资源投入产出效率最大化。

　　整合后的国美电商正形成双品牌——库巴网、国美在线;双模式——线上、线下的国美电商模式。

　　对接地面物流，期待全面实现本地化配送。

　　在供应链配送环节，除了大规模的采购能够保证价格优势之外，货源的稳定和用户体验的提高，很大程度上还依赖于打造强大的地面物流体系以支撑。

　　国美对于线下资源利用最充分的，当属自建以及在建的物流体系。国美电器为其两大电商平台提供物流、仓储和商品的售后服务，并且已在ERP系统上与两大电商进行无缝对接。例如，在仓库物流方面，库巴与国美当地仓库对接，大家电、3C产品采用国美全国自建的物流体系，小件商品大多采用第三方物流。

　　目前，国美电器在全国范围内共有200多个配送中心，包括一二三线城市在内的大家电商品基本实现本地化物流配送，据称在全国县级以上城市大家电基本可以全部实现本地化配送安装。同时，正在持续打造物流基地，通过该基地，可以进一步降低仓储成本，同时加强配送速度，国美的电商将从中得到更多受益。

　　对于做电子商务来讲，最后一公里的配送一直是无法突破的瓶颈，谁解决了物流配送问题，主动权自然在握。目前，虽然国美在线平台基本依靠整合了库巴网，但在线下，这种大型综合类、双品牌的运作模式单纯依靠自建物流不仅需要大批资金的投入，同时见效慢，而小家电的线下配送和大程度上还需要依赖第三方平台，与第三方物流进行合作。2013年初，国美将出资3亿元人民币收购全峰快递30%的股份，以延伸物流业务链。

　　价格与产品，暂时保持线上线下 一致。

　　价格是电商竞争的又一杀手锏。记得2012年8月的电商价格中，国美被称之为真正的“价格屠夫”，各方褒贬不一，但无疑，“国美网上商城全网全品类加入价格战”的口号再次凸显了国美霸气的“完胜”。而抛却价格战的表面，背后看到的核心本质则是供应链的竞争。

　　国美每年上千亿元的采购规模是其较之于单一网购平台最突出的优势，国美每年庞大的采购数量将支撑自主销售的封闭性经营，国美电器采购的家电、3C产品将以成本价直接供给库巴网和国美电器商城。使得线上线下发挥协同优势，发挥核心竞争力，以期待线上与线下的采购规模形成1+1大于2的效应。

　　目前国美两大商城的销售占比中，大家电、3C产品占整体国美电商两个平台销售的70%以上，品类上，库巴网比国美在线种类更为丰富，并在商品品类上有一定的互补性。整合后，两个网站的同质同价比的商品将少数存在，库巴将以平台的形式拓展和繁荣线上综合品类。

　　据了解，目前供应商并没有针对线上和线下提供差异化产品，目前国美电商线上线下产品雷同率达60%。

　　从2012年以来，国美一直对外强调 “多渠道发展策略”，在此策略之下多次强调线上线下的资源共享，从去年的在电商价格大战中，国美亦是通过强大的线下资源对其电商业务给予支持。

　　纵观国美在2012年末和2013年初的动作，可以看出对电子商务寄予的厚望，投入和产出能否达到预期，无论是两大电商平台的整合还是内部组织构架的调整，乃至物流业务链的在延伸，对于国美来讲，线上线下大融合的序幕已经拉开，供应链的共享是第一步。