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美国家电市场这样做营销

2013-06-06 10:16 来源:现代家电网 [收藏]

  C公司始创于1958年,历经多年的发展现已成为集电视、空调、冰箱、通讯、数码、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国家电集团,产品出口已经覆盖了近100个国家和地区,其中,美国家电市场是C公司的重点,也是运营体系最为成熟的市场之一。本文以C公司为例来谈谈国内家电厂商在美国的营销渠道策略,希望能带来借鉴。

  在美国,随着经济力量对比的变化:权力从生产商转移到了分销商。如今,美国的巨型零售商在消费市场起着主导作用,守着通向市场的大门,像沃尔玛(Wal-Mart), 百思买(Best-buy), 塔吉特百货(Target), 西尔斯百货(Sears)等。他们在市场的主导作用迫使家电厂商在处理与这些强大的、占主导地位的零售商的关系时,不得不制定有效的营销渠道策略。在以往的合作当中,C公司与这些大型零售商合作主要产生了几方面的冲突,例如,沟通上存在的问题,渠道成员在目标上的不一致,合作决策的失误,渠道决策的调整等,并且针对这些冲突摸索出一系列的解决方法。

  首先是观念上的差异。

  案例:

  C公司曾经提出自己出费用在零售店里搞一些抽奖活动来促销C公司的产品,但零售商认为美国卖场很少采用抽奖促销的方式,而且单独为C公司品牌来搞一次促销活动很麻烦,因此拒绝了该提议。

  对策:

  随话说“入乡随俗”,进入美国零售商的主场,还是需要按照对方的约定俗成做市场,C公司最后不得不放弃这种在国内零售卖场普遍采用的促销模式,而参加美国零售卖场在特定的节日如黑色星期五统一进行的特价活动来刺激销售。

  另外,美国的零售店不允许像国内一样,每个生产商可以在卖场安排自己培训的产品导购人员,而是由卖场的销售人员在了解产品性能后最终向顾客介绍和交流。这样可以避免像国内不同品牌的导购人员向消费者诋毁对方产品的现象发生,使产品销售在公平有序的竞争环境下进行。

  其次是预期的差异。

  案例:

  在美国某些零售商为了吸引顾客,创造产品的卖点,撇开C公司自行制定了一些特殊政策,如向最终消费者提供整机三年的免费保修。而事实上C公司只对零售商承诺了一年免费保修,另外两年免费保修的成本必定是由零售商转嫁给它的,这是因为C公司品牌目前在美国的知名度不像一线品牌那样高,不能被中高端消费者认可和接受,因此当其与零售商在议价过程中还处于相对弱势的地位,最终是只能接受零售商转嫁的成本。这一结果不仅提高了C公司对产品的设计和材料要求,还增加了成本。

  对策:

  不一味的纵容对方,你来我往才能互相牵制。例如,C公司采用了“信用控制”策略。信用控制的目的在于最大限度地实行产品销售,最低程度的减少坏账损失,最快速度地实现资金周转。在进行管理时,要涉及一个最基本的概念即信用标准。其中,信用标准是指给予客户赊销的最低条件,表明自己可接受的信用风险水平。

  C公司在美国对渠道成员的信用控制实际上是通过中国信保来进行的。光靠C公司自身的能力和很难完成对公司现有渠道成员的资信调查和评估。中国信保全称中国出口信用保险公司。它对C公司提供了短期出口信用保险服务,承保C公司以信用证(L/C)、付款交单(D/P)、承兑交单(D/A)、赊销(OA)结算方式自中国出口到美国的贸易。

  C公司将现有美国中间商的名称提供给中信保做资信调查,中信保通过其在国外的分支机构和合作伙伴做相关的调查:资信、经营状况、债务债权等。然后给出一定金额的信用额度,授信给C公司。然后C公司在额度内对中间商发货,若其公司因非质量原因或是公司的过失被中间商拒付没收到货款,那么中信保就要给C公司赔付至少90%的货款损失。

  第三是决策领域的分歧。

  案例:

  在价格决策领域,许多美国零售商认为价格决策属于他们的决策范围,为了保证利润,有时把C公司产品的零售价格定得太高,直接后果就是销售速度缓慢,货物周转率低。而C公司认为自己应该拥有在零售价格决策上的发言权,根据销售情况以及竞争对手的定价对价格进行调整。实际上是C公司在新进入一个零售渠道时不得不向零售商妥协,但一般到了后面,家电厂商就可以提出首先确保零售商的固定利润,然后由家电厂商自己来掌握零售价格的定价权。

  对策:

  采取指标评估,对对方进行评估,这样才能精确了解营销渠道运行的各方面情况。C公司对营销渠道成员评估主要从财务和绩效两方面进行。一是对财务评估,即通过有关偿债能力、效率和盈利能力等一系列财务比率来评估。

  二是绩效评估,绩效评估有两类方法,一类是以产出为基础的定量测算方法,如销售额、利润、利润率和存货周转等;另一类是以行为为基础的定性测量方法,如服务部门工作质量、产品保证、顾客投诉处理能力等。

  另外,采取激励策略增加话语权,渠道成员的激励策略有很多种,为了激励渠道成员,C公司随着渠道成员类型的变化而变化,对渠道结构中的不同类型的渠道成员设计不同的激励组合。

  C公司在美的渠道激励措施有三种形式,

  第一是媒体投放;

  其公司利用广告(电视、平面和路牌广告)宣传帮助零售商推广产品,促进销售。并根据销售额的阶梯目标按一定比例与零售商分担广告费用或对零售商进行返利,有力地增加了零售商销售C公司产品的兴趣和信心。

  第二是给零售商提供资金支持;

  C公司借用中国信保对出口的政策支持,将C公司与美国零售商的OA交易(赊账交易)向中信保投保,在中信保的信用保险条款下向美国零售商进行彩电赊销来提供资金支持,但是又能保证C公司的收汇相对安全。

  第三是召开大会,展示自身实力;

  C公司于每年4月中国春季广交会期间定期召开经销商大会,邀请包括美国在内的全球客户参加,双方对家电行情、产品发展趋势、竞争对手的情况进行充分沟通,借此进一步加深理解和加强合作关系。这是有先例的,C公司也于每年不定期地邀请其印尼的各级优秀合作伙伴到中国总部参观并且到不同的地方观光,增加了经销商们对其公司及产品的认知和销售热情。C公司品牌的空调在印尼的市场份额排名第三,仅次于LG和大金,而彩电的销售高峰达到年销售16万台彩电。

  另外,渠道冲突的负面影响如何消除。

  案例:

  两年前,C公司在美国的业务渠道是通过当地品牌进口商进口再分销出去,C公司有两个系列的产品深受美国消费者喜爱,十分畅销。因此美国两家进口商都看上了这两个系列的产品,在产品上贴上自己的品牌进口到美国销售。

  问题就出在这两家进口商把同一外观设计的产品贴上各自的品牌,进入了美国同一个零售卖场,但是因为两家进口商各自的产品定位、经营规模和产生的费用不同,因此在同一卖场的零售价格不同。美国消费者在比较产品以后,发现了这一“秘密”,结果是几乎都选择价格便宜的品牌。这就引起了零售卖场和售价高的进口商的强烈不满和投诉。

  对策:

  当渠道管理者(家电厂商)发现渠道冲突对整个渠道产生负面影响的时候,首先分析渠道冲突的症结所在,然后采取行动解决冲突。无论采用何种解决方法,一定要促成冲突双方的坦诚对话,帮助各方将差异公之于众,这有利于问题的解决。

  C公司知道这一问题后,马上采取措施,首先经过综合分析后,让其中一家进口商放弃这一外观并予以相应的补偿。接着C公司根据美国消费者喜好,新开模具,让两个进口商所进口的彩电外观设计不一样,避免了同一产品在同一卖场以不同的价格销售的问题。最后C公司的海外出口部门从管理制度上加以规范,要求在同一市场有两个及以上的进口商,产品外观设计要区格开,避免冲突而最终损害公司的利益。

  当厂商发现渠道冲突对整个渠道产生负面影响的时候,首先分析渠道冲突的症结所在,然后采取行动解决冲突。无论采用何种解决方法,它一定要促成冲突双方的坦诚对话,帮助各方将差异公之于众,这有利于问题的解决。

  除此之外,C公司从事海外业务以来,就在物流部门中专门设置负责国际物流业务的部门。C公司目前的出口业务物流从原材料进厂、原材料和在制品仓储、成品装柜、出口商检报关、海上运输、美国进口报关、仓储、美国国内运输、退货处理等都是通过第三方物流企业来操作,其公司的物流部门只是负责协调。C公司将一些原本由企业自己来实施的物流活动交给外部的专业公司来承担,通过与第三方物流企业的合作,可以将有限的资源进一步集中到其核心业务与核心能力上,降低大量投资于物流设施与设备而带来的财务奉献,同时也可以实现更高效率的物流运作。

  (责编 白洋)

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