业务团队管理的两重天

　　案例二：上午10点，某品牌的80后城市经理才睁开惺忪的双眼。昨晚，因为打游戏太晚了;今天上午巡视终端的计划又要泡汤了，打开PAD，先看看微信有什么新消息;刷刷微博，看看网上今天的热点新闻。

　　手机响了，是上司打电话询问导购员培训安排的如何;快递员到了，昨天在网上团购的最新的电子产品送到了;对了，距离周末的促销只有2天了，还没有跟卖场的采销人员做任何细节的沟通，看来，这次促销又要推迟了。不过，反正是销售的淡季，促销的效果也不是很好。

　　月底了，回款截止期也快到了，还是赶紧跟代理商的老板吃顿饭，否则这个季度的业绩又完不成了⋯⋯眼前太多太多的工作，好像乱麻一样繁琐地交织在一起，要一件一件处理，但就是提不起干劲!只能先约好女友晚上的饭局吧!

　　谈到这样的业务人员，某品牌的销售部长一脸无奈。五年前，消极怠工的业务人员在团队中所占的比例很小，现在，社会的浮躁气氛充斥着团队：消极怠工的业务人员比比皆是，甚至大部分的基层人员都是这样的工作状态，缺乏责任心和上进心，严重影响了团队的工作效率。他们每天把大量的时间花在与工作无关的事情上：打游戏、刷微博、网购，等等，每天都在各种屏幕之间转换，唯一不上心的就是工作。以前用卫星定位的方式圈定业务人员的方式，在移动互联时代显然已经过时了。在缺乏有效的监管手段的情况下，基层年轻业务人员自我管理的能力极低，导致企业的各项执行力大幅下滑。这一现象已经引起各企业高管和人力资源部的极大关注。随着业务团队的更新换代，80后、90后已经成了业务团队的主力军，尤其是基础业务人员，八成以上都是80后及少部分的90后。成长环境与思想观念与70后的巨大差异，使得年轻的业务团队出现了新的问题，管理这些年轻的业务人员也就需要新的方法。

　　基层业务人员出身的荣事达小家电销售部郭部长介绍了荣事达小家电的一些经验，他们针对提高业务人员工作的自主性在监督指导上作出了一些工作思路及具体做法上的调整。

　　首先是目标分解，制定人性化的考核制度。现在社会环境非常复杂，年轻人的生活压力大，还有很多负面的东西在影响着基层业务人员的心态。尤其是市场环境不好，各品牌的销售都不佳，如果还是一味地追问业绩的话，最终大家都被业绩压得麻痹了。这就需要公司不能只把业绩的压力压在业务人员的肩上，而是要从工作的方向上给予正确的指导，并构建业务人员、总部和经销商三方的结合体，大家各司其职，建立多方的沟通机制，让信息和目标的传递更快速、更透明、效率更高。

　　其次是压力传递。将辅助客户、销售目标等工作分解给总部的高层、基层业务人员和代理商，三方共同承担区域发展的大任，并用数字化明晰地分解给各部分。如每个人员按照年度总任务，月任务，甚至到每一天的任务，都明确地告知每个代理商和业务人员。目标细化和明确后，业务人员的动力强了，工作效率也提高了。

　　第三，打造多平台的无缝对接。以前，业务人员只与销售部门对接，其他部门的信息并不了解。现在，通过信息手段，公司的销售部、商品部、市场部和售后部等都是互联互通的。这样大家不但相互增进了了解，也可以在工作上给予其他部门更多的支持。例如，市场部要定期与销售部对接，了解代理商的需求，调整自己的工作;商品部也要定期听取销售部门对于产品需求的反馈，并及时调整产品线。

　　第四，是业务团队过程的管理。做销售工作，结果固然重要，但是我们还要看到导致结果的过程，而且，有了这些过程，结果往往是必然的。在强化过程管理的同时，荣事达在设计激励措施的时候也倾向于过程，过程考核占70%，业绩结果只占30%。通过加强过程管理，荣事达发现，原来业绩好的更好了，原来业绩平平的有了提升，最关键的是市场的基础性工作扎实了。

　　还有一个需要厂家关注的现象，目前的代理商老板与业务人员的年龄差距大，存在代沟，导致沟通上不顺畅。现在的老板多数是60后和70后，他们与80后有天然的代沟，在看问题的角度上，对市场的理解和做法上，甚至是价值观等方面都存在差异，不能顺畅地沟通，使得厂商的合作出现很多问题。这需要企业多给双方创造融合沟通、相互理解的机会，如组织座谈会等。

　　随着沟通和管理平台的增加，厂家管理透明度在持续增加，所以，业务人员的监管难度是在降低。同时，也要注意，业务人员大多远离厂家总部的核心，在监管上，厂家也要适度。任何一件事都有其两面性，厂家在放权的过程中，在衡量人和事的时候，要关注其对于企业核心利益的影响，对于整个市场的影响，对于整个团队的影响等。