以考核为导向管好区域经理

　　对于厂家来说，派驻区域经理是一件很严肃的事情。区域经理就好比是一把“双刃剑”，处理好了，这把剑会很好地发挥作用，而处理不好就会伤害客户、伤害市场、最终伤着自己。区域经理是厂家营销体系内最前沿的环节，身处市场一线，工作很繁琐，也很辛苦，他们为企业做了很多日常性的工作，作用很大。

　　现实当中，很多厂家都会遇到区域经理团队执行力不强，效率不高，或者借助权力以各种方式谋取一些私利的情况。比如区域经理没有履行职责，干私活，伤害代理商的利益。或者是有些区域经理和代理商合伙，去侵占厂家的资源。这些行为有时候伤害的是代理商的利益，但最后从根本上来说，伤害的却是厂家。

　　这些情况的发生，表面来看，是区域经理自身的问题，而实际上，根源还是在于厂家。区域经理的管理工作是重点，也是难点。厂家的制度管理是不是完善，激励措施是不是到位，考核制度是不是科学合理，等等，这些都直接关系到区域经理的积极性如何，执行力强不强，甚至会不会导致“以权谋私”的现象出现。这其中，科学合理的考核制度是很关键的，如果考核体系有偏差，区域经理做的好的方面体现不出来，做的工作得不到肯定，而厂家需要执行和落实的政策却又考核不到位，长而久之，负面作用就会越来越明显。

　　所以，要想打造和管理好区域经理这支团队，就应该发挥好考核的导向作用。那么，什么样的考核才是科学合理的呢?在谈到这个问题之前，我们首先应该了解一下，区域经理主要有哪些职能，或者说有哪些日常工作。

　　其实区域经理很多职能，比如开发代理商客户，协助代理商开发分销客户，厂家区域营销策略的落实，协助客户进行区域市场的品牌推广和提升，管理和协调当地市场价格，组织经销商进货并跟踪回款，当地市场情况信息的收集和反馈，代理商需求和问题的反馈与协调，对代理商的销售人员进行培训，监督和反馈代理商的守约情况，等等。这些职能笼统地概括起来，可以分为销售、管理和服务三大版块。

　　在对区域经理的职能进行分析以后，上述问题的解决途径就变得清晰起来，其实之所以出现这些问题，多数原因都是由于在厂家的考核体系中，对于三大职责的考核有偏差，过于看重销售考核，而弱化了市场管理和服务考核。其实，考核不只是为了管理，更重要的是，要发挥它的激励作用和导向作用。

　　首先，在考核结果的同时，还要考核过程。很多厂家在对区域经理考核时，指标往往是简单化，，只是单纯地考核区域市场的整体销售额，业绩好不好，只是靠出货量和回款来说话。这样的做法是不妥的。企业在做业绩考核时，对于中高层和基层经理的考核应该是分级对待的。老板、总经理考核销售部经理或营销总监的时候，可能主要就是销售额指标，但销售部经理和营销总监在考核区域经理的时候，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率、冲流货和客情关系等过程指标。因为从一定程度来说，考核对于区域经理的日常工作是有引导作用的，企业的考核指标，从一定程度上也反映了自己的营销策略。比如，要提升产品的铺货率，如果针对区域经理没有铺货率考核，那么区域经理就很可能对铺货工作不以为然，从而导致业务人员、代理商也无法有效进行铺货，而一旦将铺货率指标纳入到区域经理的考核政策之中，他才会真正对这项工作重视起来。又如，在企业新品上市进行推广时，对于新品推广的考核，也会激励区域经理协助代理商去做好新品推广工作。

　　其次，适当地弱化销售考核，强化服务和管理考核。目前很多企业的考核误区在于在太看重区域经理的销售职能，所以考核也是主要看出货量和回款指标，销售考核占比过高。正确的做法应该是要将服务和管理也纳入到考核体系中，包括对经销商的服务工作、品牌维护工作、比如平均单价的提升、市场价格和货源的管控、市场占有率指标等因素，都要考虑进去。

　　最后要有一套对区域经理的监督、评价和反馈系统。这件事情难度大，但是必须要做。在日常工作中，不仅要对区域经理有一套监察体系，比如通过派遣市场巡查、监察员，对区域市场进行调研、抽查和巡查，真正去了解促销费用是怎么花的，是不是真的协助开发客户，是不是真的协调市场管控等。而后续地，也要进行评价和反馈上的跟进。信息的来源可以是直接的或者间接的，比如区域经理到期或者更换市场，就应该收集一下当地代理商、零售商客户对他的评价，如果是很多客户的反馈不好，评价不高，这样的人在任用上就应该慎重。

　　如果我们遵循以上的考核思路，相信也能更好地发挥出考核的导向作用，为企业打造一支廉洁高效的区域经理团队打下基础。