苏宁线上线下同价的无解难题

　　⦾ 物流的难题

　　现代零售业的竞争和电商价格战的背后其实是强大的智能化物流体系的竞争。可以说，物流系统就是电商的发动机，马云“退休”之后改做菜鸟物流平台也证明了这一点。因此，此次苏宁线上线下同价的背后，还有一个更为复杂，也是最令厂商纠结的问题，就是物流体系的大整合，也是体现苏宁物流价值的表现。

上图为苏宁北京仓在苏宁体系的级别及线上线下的管辖范围（DC，意为城市中心仓供货）

　　据了解，苏宁的仓库分为三大类，一是北京、南京、广州和成都4大区域物流基地;二是12个苏宁易购的区域DC物流中心;三是分布在全国各大区域的58个DC城市物流中心。在苏宁云商的模式下，品牌在苏宁线下销售的所有商品只能按照苏宁的要求，配送到指定的58个DC仓库，且每个仓库针对一个品牌只对应一个配送商，也就是说，以前为品牌与苏宁的合作提供区域营销服务的代理商不能超过58个。这与品牌区域代理商体系有较大的冲突。

　　以北京地区为例，苏宁在北京有两个物流中心，一个负责线下门店，主要作用是向北京地区的一百余家门店配送;另一个是苏宁易购的仓库，辐射半径包括内蒙古、北京、山西和河北四个省份。在原有模式下，品牌在北京由1个代理商对接苏宁北京区域的所有门店;北京苏宁易购由1个代理商负责对接，对照的区域是苏宁易购北京仓辐射的4个省份。

　　在新的模式下，北京物流基地的辐射半径包括北京市和河北的廊坊、张家口、保定和承德，因此，只能有1个代理商与苏宁门店的物流中心对接，这是一个合并代理商的过程。在这个管辖范围内，地处河北中部的保定地区与河北最北端的张家口相距至少340公里，四个区域的苏宁门店数量近200家，单从规模上来讲，代理商很难有独立运营200家门店的资金实力，200家终端的管理难度更是可想而知。而在线上，因为易购的12家仓库合并进58家仓库，线上的原来4个省份苏宁易购的代理商就要拆分，每个代理商都面临吃不饱的局面。

　　另外，城市中心仓送货的核心在于供应商只把商品送进零售商的城市中心仓之后，再由苏宁自己将商品配送至1690个门店仓库中。

　　有厂商KA部门人士分析，苏宁此举可以最大程度的解决品牌进店率的问题。近年来，随着家电连锁卖场门店效益的下滑和整体利润的微薄，很多品牌的进店率都在持续降低。起初，家电连锁企业还以撤柜为要挟让品牌进入更多的门店。但是随着各种成本的提高，代理商宁可撤柜也不进垃圾店。以某品牌为例，该品牌虽然与苏宁签有大盘协议，但是进店率只有不足50%，尽管苏宁一再要求提高进店率，但品牌以找不到合作的代理商为由婉拒。这样苏宁也无能为力。而一旦苏宁掌控了商品，这些商品调配到哪个门店销售，都由苏宁自己说了算，厂家和代理商基本无权过问。

　　其实，按照仓库配货是零售商管理水平的体现，在中国，沃尔玛已经尝试了多年均未实现。苏宁提出这一远景规划，不知道需要多久能实现。

　　同样是物流，对于已经实行了分公司直营的品牌来讲，问题就变得简单了很多。除了彩电等品牌，方老帅等品牌更加认可苏宁的新规划，谈判的核心集中在物流费用的承担问题上。例如，某品牌在全国有36个分公司，每个分公司对应2～3个仓库，整合的难度显然并不大。烟灶行业中大部分广东品牌则采取了代理制，渠道扁平化较为彻底，终端覆盖率高的品牌，将面临与小家电和数码品牌同样的问题。

　　苏宁自由调配商品的下一个连锁反应是卖场内商品品类化销售进程的加快。一直以来，家电卖场都是品类+品牌的展示方式，品牌向卖场派驻自己的导购人员，一方面提高了品牌的单店经营规模，有效地执行了品牌的销售策略。另一方面，导购员的存在加剧了卖场内品牌之间的恶性竞争，造成了社会资源的浪费。几年前，国美曾经试图推行卖场内的营业员化，但终因品牌的阻挠而告吹。而新一轮人工成本的上涨，已经让很多品牌有了取消导购员的想法，尤其是一些知名度高的品牌。