自缚手脚、受制“八多”，A品牌“三甲”梦难圆

　　回顾过往十数载，年容量高达数百亿元的国内居家生活小家电市场，却始终波澜不惊、格局也涛声依旧。这对于扛着‘挑战飞利浦，做本土品牌领头羊’大旗高调入市的A品牌而言，本是求之不得的佳音。但事实上，却事与愿违。审视A品牌所面临的竞争环境，会有助于客观看待今天国内的个护小家电市场——

　　洋品牌阵营。整体上看，虽因故(如，中日之间因钓鱼岛归属而起的纷争、控股方忙于整合影响业务推进)市场表现参差不齐、分化态势昭示无遗，但凭藉本土品牌无法企及的、强大的品牌号召力(家电行业和奢侈品行业，应该说感受最明显)和技术优势(甚至可以说是技术壁垒)，仍得以在中国市场一路攻城略地、一骑绝尘，攫取了最大化的市场份额。其中，来自欧洲的佼佼者更是缔造了在其它家电细分市场(更遑论快消品了)极其罕见的、连续十多年(或许是几十年)未让市场占有率冠军旁落的奇迹——这点，开玩笑说，就连巴西足球队、拥有乔丹的芝加哥公牛队，抑或是网球巨星费德勒、棋圣聂卫平，也绝对只能望其项背!

　　本土品牌阵营。

　　后起之秀飞科近乎执拗地直接复制了当年爱多、秦池、好记星和脑黄金的做法，长时间(已近十年矣)在央视和主流卫视频道施以巨额投入、高举高打并巧妙‘借鉴(中国人很喜欢的一个词)’了洋品牌和本土专业品牌的产品‘经’、营销‘经’，进而扶摇直上、‘绩’压同侪，稳稳地坐上本土第一品牌的宝座并日益拉大与本土同业们的距离。

　　半路杀出且来势汹汹、颇被圈内外人士看好的美的，倒反而出人意料地蜻蜓点水、浅尝辄止，一番试水至今，除电吹风和挂烫机项目还在勉力支撑外，其它如电须刀、女用除毛器和直/卷发器诸般产品，在实体门店和网上早已不见了踪影。很显然，其未能将在其它家电细分市场(当然，也不是全部)屡试不爽的成功之道嫁接过来。

　　做了挂烫机这一细分‘小’窄众市场隐形冠军多年的贝尔莱德，俨然在国内消费者心目中初步完成了挂烫机产品专业产品制造商身份的打造工作。在它身上，你不难看到当年艾美特甚至是美的、格力的影子。无疑，仅就挂烫机市场(竟然还不包括电熨斗!这，多少有点滑稽)而言，贝尔莱德是成功的!但，显而易见，由于未能在挂烫机之外提前储备具有中长期(甚至是短期)市场竞争力的产品，“九阳陷阱(说明，作者本人发明的词汇。即，过分聚焦于单一品类、虽在该品类已经牢牢占据第一位置但因该品类市场增长有限而难以获取可持续的发展)”将如魔咒一般，极大地限制贝尔莱德的发展!

　　至于业内其它那些年营收只能长期徘徊在几千万(甚至更甚)到1、2亿元之间的所谓二、三品牌——如果还能算得上的话——甚至是四、五线‘小牌’们，则要么长期混迹于部分批发市场、完全依赖得到最优惠政策(如，赊销、无限制退货)客户自身的推广意愿和能力，如同踩西瓜皮——滑到哪，算哪;要么拿着“烂货(在我看来，就是!)”、“尾货(外贸单结转所致)”，以超低价(如，19.9元/只的充电式毛球修剪器、15.8元/只的充电式电须刀、18.8元/只的鼻毛剔除器、119元/台的挂烫机---)还包邮的方式在淘宝和类似平台上通过钻监管的空子来“倾销”;要么剑走偏锋龟缩在单一品类(如，电推剪、低端往复式电须刀、商用电吹风、挂烫机---，不一而足)上混日子;要么比美的玩得还多元化——产品的SKU数长期保持在300以上，单品的年销售额却还上不了500万元这个台阶。

　　A品牌——本文的“男主角”。一“入行”就‘跑偏’、不知不觉间走了弯路的A品牌(当然，有种论调，是人家在走差异化捷径呢)，将主攻方向放在了细分市场容量占比不足10%(据《中怡康报告》历年数据)的往复式类电须刀产品上，乃至贻误了战机并搞得自己始终很被动(需要不断修正自己的产品线。事实，也的确如此)。虽在资本市场长袖善舞、赚得眼球并如愿有所斩获(傍到了洋大款)，但终究圉于内因而踯躅难以快行。具体说来，A品牌从上市之初到现在，给人的感觉就是总受制于这样或那样的问题而难以形成有效的、可持续的、强大的合力，以致一再错过本可一举抢占局部市场制高点的契机。当前，A品牌最应该关注并加以解决的问题如下——“八多”：

　　产品结构短板多。如果你想在电须刀市场分一勺羹、意欲在毛球器市场有所斩获，作为本土品牌，你就绝对不能照着松下、吉列博朗、雷明顿或是三洋这些只玩单一品类的洋品牌的壶画瓢——道理其实很简单!——它们现在‘活’得滋润吗?强大如飞利浦者有多少品类呢?再说啦，你有那么高的品牌溢价吗?你有那么出众且可持续的新品研发水准吗?你有那么快的全渠道覆盖能力吗?如果回答是没有，你就老老实实玩‘多元化——事实证明，A品牌后来的纠偏’——否则，你根本无法满足国内市场客户那又多又杂、千差万别的需求!

　　渠道覆盖空白多。电商发展确实快!这点，根本用不着打赌。但，对于相当于‘好几个欧洲’大的国内市场(如，欧洲去年销售了约1000万台车，而中国市场则超过2000万台)来说，至少从目前来看，电商的份额占比确实相当有限。而礼品市场作为细分市场，其容量更是不乐观。如果以为搞掂了电商(实则是“赔本赚吆喝”)渠道、玩转了礼品渠道(且不说是否属实，还须先划上一个问号)，就万事大吉的话，那只能说明要么是该公司对国内渠道的全面覆盖和深度分销无能为力，要么是该公司对国内市场渠道的复杂性、多元性和深度、宽度明显认识不足。据粗略统计，国内光可销售居家生活小家电产品的终端门店数，就远超10万家!

　　政策设置问题多。从A品牌和渠道伙伴签约的合同细则和该公司业务人员与客户的沟通中不难发现，其销售政策、尤其是和渠道伙伴利益休戚相关的部分，问题多多。有的，明显属于‘说到，但很难做到’;有的，是属于过于超前(如，退换货管理规定)了;有的，则难免落入‘为他人做嫁衣’的尴尬。其结果，只能是朝令夕改或是‘说到，但没能做到’了。

　　客户支持缺憾多。谁都知道，不同的客户有不同的需求。即便如此，归结起来，客户的需求还是有迹可循的——资金支持、推广支持、售后服务支持、经营管理支持---等等。问题是，不能把客户当奶牛——吃的是草，挤出来的是奶——而应作为渠道合作伙伴来对待!从组织架构安排、人员甄选和配备、销售政策设置、内部管理流程诸多方面下功夫服务好客户并确保客户在经营本品牌过程中得以持续(至少要阶段性)盈利。如是，方谈得上对客户的支持!

　　团队建设内耗多。同行“裁撤”的人员不是不能用、异业那的得力干将也不是不能请，关键在于，企业的决策层要想清楚：我们的“建队”思路是什么?整个营销团队的“魂”是什么?基于为达成企业的战略目标而规划的组织架构，分别需要什么样的人型来‘填充’?------为了招人而招人，必然造成“不该来的来了一箩筐，该走的都还耗在原地”!

　　市场表现变幻多。市场表现的好坏，当然首先取决于相应时间节点宏观大环境表现。但，不可否认的是——《中怡康报告》也印证了这一点，从A品牌‘入门’到2011年前后，居家生活小家电行业度过了非常美好的一段时光——市场年需求量稳步攀升、渠道和消费者接受度与日俱增、部分细分品类现爆发性增长态势。有的企业，敏锐地抓住了(如，飞科和贝尔莱德);有的企业(如，美的)，则遗憾地错过了。而A品牌呢，则陷入业绩表现忽好忽坏、经常是跳跃式增长伴着大踏步滑坡的泥沼而欲振乏力。

　　广告传播疑点多。作为主流卫视的东方卫视，这些年凭藉着“中国达人秀”、“舞林大会”和其它一些知名栏目，博得了极高的收视率和较好的口碑。选择在东方卫视打广告，无疑是个很高明的选择。尤其是，对于公司本身就坐落在沪上松江区且与上海政商各界有着其它千丝万缕的联系的A品牌来说。问题是，是否除了东方卫视，就找不出其它合适的广告平台?做东方卫视，是做给客户、做给消费者看的呢，还是做给市长看的呢(这可是很多江浙企业的着眼点)?还是说，广告预算有限，就只够投东方呢?再者，除了电视广告，就没有其它的传播途径吗?除了功能性诉求，就不可以切换成其它模式吗?除了小傻姑(没有任何贬义!出自很多广告界朋友之语)自怨自艾式的呢喃，就没有其它拔高品牌价值的表现形式?

　　营销成本虚增多。人均销售额贡献率，其实是一流企业、尤其是对于那些意欲成为行业领导者企业非常重要的一个自我测评、自我纠偏、自我考核的指标!如果把企业的营收摊薄到每个营销人员(既包括管理层，也涵盖到最基层)头上后的数值偏低，就说明你人均创收能力不足。对照下飞利浦、松下，国内的TCL、雷士(照明)、艾美特电器、步步高，就不难发现A品牌的差距有多大。造成A品牌营销成本虚增的根本原因，主要还是源自于企业发展战略的模糊或是缺失以及产品策略的迷惘!企业存在的唯一目的，就是赚钱盈利。更何况，在其它家电细分行业，你很难再找得到像居家生活小家电这样的高毛利!

　　在市场发展日趋稳定(已经度过了前几年的高速成长期而进入平稳发展期)、渠道成长日渐理性、消费需求却日益多元的今天，“二飞(飞利浦和飞科)”独占鳌头、贝尔莱德牢牢把持细分行业(挂烫机)冠军、数以百计的各路诸侯各自为战的格局，仍将维持一段时间。

　　对于A品牌来说，如果仍然执著于“战略投机(随时，准备‘卖猪’变现)、战术豪赌”的运作模式，将成为业界令人尊重领导者的宏大愿景埋没在‘赶英超美’的空洞口号中，远没有充分发挥出自身强大的资本优势(行业里为数不多的‘不差钱’)和区位优势——公司品牌识别和产品背书，早已一律‘上海化’了——虽然，骨子里，其实是地地道道的浙江货——，而没有切实可行的战略保证和中长期规划，也因此在营销组织架构(也包括企业其它层面)和产品线规划上一再‘走弯路’、‘出错牌’，则必将一再错过一举杀入业界“三甲”的良机!而这，真的令人扼腕叹息!

　　留给A品牌的时间，理论上，已经不多了!