发展要量力而行

　　对于区域家电零售企业来讲，通过扩张开店，可以获得更大的规模效益，但扩张成功与否受到企业内外各种因素的制约。如果条件不成熟，增加门店未必能收到理想的效果，有时甚至将原本优势的企业拖垮。所以，区域家电连锁企业的发展首先就是要量力而行，特别是在企业发展壮大的关口，更不能盲目乐观，不要盲目进入一个被强大竞争对手控制的市场。

　　赤峰海达电器从2005年开始连锁化发展，本着先在本区域内做强的思路，在赤峰及锡林郭勒盟的县级市场覆盖率达100%，乡镇级覆盖率达94%以上。将本地市场吃透之后，又向周边区域发展。而且在开店时，也没有去跟别人拼规模，还是本着务实开店的原则，旗舰店的面积也就是1500～2000平米，有的可能只有1000平米左右，发展比较稳健。

　　从宁波国贸的倒闭可以看出，企业的危机往往是从财务管理环节爆发，建立和完善企业财务监管体系对企业的生存和发展有着重要的意义。现在家电经营的利润率逐渐降低，资金的使用效率基本决定了企业的发展速度和规模，资金的安全是企业生命线。做零售，一定是现金为王，有多少钱干多少事。海达电器对资金占用采用严格的预算制，无论是企业投资、固定资产购置、门店改造、流动资产的货物占用等，都有严格的预算以及一套评估与监督机制。例如，对于大多数的区域连锁企业来讲，店长是主要权力的掌控者，对店长没有监督就会失控，因此企业的预算就必须要细化到门店的每一笔费用。再如新开门店的房租必须要控制在预计销售 额的3%以下，通过严格执行预算管理来降低风险。

　　连锁企业的发展是从一个门店，发展为一个企业，从一个老板的管理，变成一个职业经理人的团队管理，是建立在一定体系的基础上，通过流程，使企业内部各体系之间高速有效的运转而获得发展，而不是靠一个人。所以，企业在发展中一定要重视人才队伍的建设。宁波国贸家电在迁入新区域办公后，放弃企业原有的中层管理人员，是一个不可想象的错误。在海达电器，公司是将中层管理人员视为人力资本，参与公司分红。而且还逐步推行员工持股计划，不仅决策层和中高层管理者持股，对优秀的员工，也按业绩、按比例配股，让更多的员工参与到公司经营管理中来，使员工也都以公司的发展为己任。有这样的团队，企业的发展才会有保障。

　　海达电器今年还在重点强化总部管理，在绩效管理、人事管理上提升信息化水平，完善电话会议、监控系统等现代办公系统。对制度及业务流程进行改造，用信息化手段加上管理职能的转变，在不增加人员的情况下，将人事、财务、行政等管理职能下伸至门店，通过改进管理来提升效率。

　　企业的发展壮大不是一朝一夕就能够实现的，会有很多曲折，在经营过程中也难免遇到低谷，但只要不断健全制度与流程，重视企业文化建设，团队建设，防范经营风险，不断提高经营决策水平，量力而行，以科学的管理来促进企业的发展，区域家电零售企业一定会有更好的未来。