三四级市场管理上的内忧外困

　　天津倾心公司是近些年发展势头迅猛的代理商企业，在业内也久负盛名。从渠道市场起家，最终在天津零售终端市场取得一席之地。目前是苏泊尔小家电总代理，美的厨卫、沁园净水设备的天津总代理，以及其它 一些品牌的小家电产品在天津的总代理。目前天津倾心已经发展成为零售、分销及电子商务为一体的多元化商贸型企业。

　　近两年，倾心在主攻零售市场的同时，也并没有放松分销业务。毕竟天津的三四级市场的规模是很大的。三年前，倾心公司对三四级市场进行了扁平化的管理，目的是更好的掌控市场。但在扁平化以后，在管理上的难度比想象的要大。

　　三四级市场的客户散落在天津的各个区县、乡镇，客户大小不一，每个客户的仓储物流、财务、促销活动都要派驻业务员去接洽和跟进，事无巨细。以天津静海为例：以前只要把货加5个点给到静海客户就可以，现在不但货要送上门，还要做终端展柜、指导他们如何将货销售出去，如何策划一场成功的促销活动，还要帮他把售后服务做好等等，付出的时间和心血要比以前大的多。当然付出是有回报的，三四级市场的量得到了有效提升，分销客户对企业的依赖程度不断的加深。尽管如此，倾心公司的周总对此并不满。扁平化并没有达到理想效果，整体运行效率低下，成本居高不下。周总认为，问题的关键不是扁平化的路选错了，而是渠道管理业务的能力不高，管理水平和人才储备不够。

　　因此，一个优秀的经销商，不但要做好区域市场的开拓、管理和经营，在转型的基础上逐步提升自身的管理能力和水平，才成真正与厂家成为战略合作伙伴关系，做到上下游资源协同，充分发挥应有的渠道职能。

　　引进信息化管理

　　信息化管理是经销商进行精细化管理的一个重要方面，尤其是对于既有分销业务又有零售业务的代理商显得更加重要。它能让经销商清楚的知道自己每个产品的实际赢利状况、资源的使用效率，某行业内本地市场的变化特征及发展方向等等。倾心公司是零售分销并行的业务模式，代理分销的种类达到几十个品类，如何通过信息化管理系统，掌握所有分销商及终端的实际仓储情况、资金运用及周转状况等等关键数据，则是掌控整体市场的最有效手段。总而言之，对内能创造更大的效益，对外可上控制厂家，下控制终端。

　　对此，周总也感同身受，能同时代理几十个品牌，自己也曾引以为傲，毕竟在家电代理商群体中，像倾心公司能同时代理如此多的品牌的企业也是不多的。但随着竞争的加剧，如何更好的整合资源，做好产品线的优化设计，如果没有一套信息化的管理工具，想管好，难度也是可想而知的。为此周总在2012年曾邀请对此颇有研究的某地代理商到公司来指导切磋。当然，周总对引进信息化管理还是非常谨慎的，直到现在还在考察当中。

　　改变考核机制

　　2011年，天津倾心根据天津远郊县的地域分布特点，采用了办事处的模式，基本上是三个区县设立一个办事处，配备两名专职业务人员，一辆货车。业务员主要的工作是及时为这里的经销商补货，将那些需要维修的机器带回公司总部等待维修或者返厂维修。业务人员对县级客户的拜访频次是每周两次，乡镇级的客户则保证一周拜访一次。县乡的客户会根据业务员上门服务的固定周期来决定何时订货，确定消费者送修产品的取货日期等。这样的管理架构，初衷是为了解决三四级客户物流和售后两大问题，做到既节约成本又提高工作效率。但运行两年之后，弊端显露出来，业务员成了名副其实的勤杂工，天津的县乡之间距离都有几十公里甚至上百公里，既要充当司机去送货、卸货，还要和门店店主谈业务，帮他们做促销，另外还要负责售后。两年下来，业务员怨言颇多，成效并不很好。另外，公司在考核三四级市场时，没有考虑到四级市场的难度与特殊性，考核的是三四级市场的总体业绩，没有分开考核，即乡镇要完成多少，三级市场要完成多少，所以，考核导向的弊端，必然导致业务人员把精力和重点放到三级市场，因为同样的精力，付出同样的代价，在三级市场见效会非常的明显，而四级市场则成为鸡肋。

　　基于此，2013年倾心公司在考核方式上进行改革，业务员专门跑业务，分销商需要的产品由公司的物流专门配送，独立考核四级市场的业绩。考核机制的改变，四级市场销量的确比以前有所提升，但提升的成效仍然有限。深究原因，另外一个管理弊端也影响了四级市场的进一步开拓。倾心公司实行品类经理与平台经理的网格化管理模式。在一级市场零售终端这样的管理模式可以做到协同作战。但在三四级市场上，则成为各自为战。因为倾心公司对每一个业务人员的考核都是以利润考核为导向的，平台与品类的考核没有权重。品类经理更多的考虑投入产出比，平台经理考虑的是销售最大化。由于倾心公司涉及的品类比较多，大部分品类在一二级市场都相对成熟，认知度较高，但在三四级市场情况则不是这样，有些品类的认知度就不高，比如净水类。所以就可能造成平台经理希望多做活动，希望销售认知度比较高的产品，将产品的销售量做大，品类 经理则希望自己如何用最少的投入，获得最大的利润。因此经常会因此平台经理与品类经理达不成一致，而造成扯皮与资源浪费的情况发生。

　　倾心公司在开拓三四市场中所暴露出来的管理问题，并不是个案，经销商公司做大了，人多了，管理方式也得变了。不能再像以前那样，老板亲自跟进每一件事情，以发布口头指令管理众员工。在公司达到一定的规模以后，就得需要把管理工作系统化、标准化、流程化，公平的来对待被管理的员工。一个企业业绩的增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，更多的是事在人为。人的积极性如何调动是每位企业管理者最关心的问题，企业制定的业绩考核标准是否合理，管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线业务人员的积极性;既而影响到企业的进一步发展。对销售人员的考核，更多的是全过程的执行力考核，而并不局限于单一的销量考核，在具体的考核过程中，我们除了有针对销售人员对公司销售政策的执行状况如产品上架率、终端陈列表现等的跟踪评估外，还要综合考评，即包括经销商规范管理、市场秩序、价格维护、网络建设、市场良性成长等标准与销量结合;有可能的话，可以引入分销商对业务员的评价。做到主客观评价相结合，结果管理与过程管理相结合;销量评估与综合评估相结合;事先评估与事后评估相结合。

　　引入职业经理人

　　倾心公司的周总其实既是董事长又是总经理。作为倾心公司的创始人，带领倾心公司发展壮大，从几百万到上千万再到上亿的规模，可以说身先士卒。现如今，公司规模越来越大，经营的区域、品类、方式都是多元化的，外部环境的发展也是日新月异，周总既要考虑公司的具体经营，还要居安思危，把握公司未来的发展问题。周总目前除了其它的行业之外，家电部还下设仓储、物流，销售又分产品线和平台，工作相互交叉，光各个部门之间沟通协调工作就很繁琐。每天周旋于具体事务当中，分身乏术。留给自己的思考的时间以及与外界接触的机会太少了，这让周总很苦恼。公司的经营工作一直发展的比较稳健，从以二线品牌代理逐步转向以一线品牌的代理，从以分销为主的销售模式，转向大力发展零售终端，到终端与分销相结合，积极抓住三四级市场的发展，这两年又抓住电子商务发展的契机，积极谋求在网络上的发展。但要想让公司有一个更高层次的提升，除了在经营上要紧跟形势之外，内部管理的提升也迫在眉睫。确定能够替自己分担具体经营工作的总经理人选，已经成为当务之急了。

　　倾心公司目前有三个平台总经理，多个产品线经理，这些人大部分都是跟随周总多年的员工。他们的个性、业务能力的优劣势，周总基本了如指掌，从这些人当中选拔，是否会服众，是否会冲击现有团队的稳定性，外部引进是否能够胜任，能否和现有团队很好地磨合等等，周总都在细细思量。

　　其实周总曾在引进人才方面有着成功的经验，在2009年曾在天津一家超市任职的经理人收入麾下。2012年为了发展电子商务事业又从国内一家知名企业工作多年的经理人高薪聘请。引进职业经理人，倾心公司一直在进行有益的尝试和探索。

　　总之，和倾心公司周总面临如何引进职业经理人问题的人越来越多，经销商老板要想拥有一支高素质的职业经理人队伍，就必须要调整和改变自己的观念，根据市场变化通过多渠道、多角度改善，从而建立健全企业机制，更好地留住优秀的人才，毕竟，未来市场的竞争，是人才多寡的竞争。