完善合伙人机制提高人员效率

　　海达电器自2005年开始逐步建立自已的直营连锁店，目前形成了完善的市、旗县、乡镇、村为一体的销售和售后服务体系，近三年来，公司每年的增长率都保持在近30%，2012年的经营规模突破10亿元。

　　中国大部分的县镇市场的特点是区域分散，单体市场总量小，管理成本高，很多企业在县乡镇开店往往是投入产出不成正比。海达电器在发展中，逐步推行员工持股计划，与员工形成伙伴关系，根据能力给予员工获得成就的机会，并让员工承担相应的责任。我们的大部分门店在县旗甚至乡镇，除一家门店是兼并当地零售门店之外，其余全部是从自己培养的员工中挑选合伙人。分配机制是企业的生命机制，最为有效的手段还是利益链的适当分配上来引导员工与企业的健康成长。在海达电器，中层管理人员被视为企业不可多得的财富，被视为公司的人力资本，参与公司分红。同时企业把员工也当作经营的伙伴，按部门、按岗位、按业绩，以经营成果的好坏为准绳，决定员工的薪酬。年终对优秀的业务组、优秀营业员、优秀柜组长等按业绩、按比例给予配股，针对基层优秀员工的股权奖励覆盖面达到10～20%的比例，让更多的员工参与到公司经营管理中来。

　　对于我们来说，最重要的还是把自己的实体连锁店营销做得更精准，管理怎么样更上一个档次。今年我们在企业管理综合提升的整体解决方案上重点进行投入，把现有的信息处理水平、管理方法不断进行优化，从人财物，企业的组织架构，甚至包括市场管理等各方面都进行优化，在外部提高销售的同时，以提高内部人员的工作效率来提升盈利水平。

　　三四级市场很难吸引优秀的人才，基本要靠自己培养人，但团队培养的速度跟不上企业发展的速度，现在我们也在尝试探讨多层次的人才培养，探索从合伙人逐渐走向股份制，使企业与员工之间形成更为紧密的合作，大家劲儿往一处使，同心协力共同发展。