团队 市场 管理 支撑高速增长

　　2013年10月,A.O.史密斯在南京的全球超级产研基地正式落成启用，此超级产研基地总投资6.2亿元，总规划用地25万平方米，计划产能400万台，是现有产能的2倍。在整体行业零售量增速放缓的背景下，A.O.史密斯的产能却翻倍增长，是什么样的原因让企业有如此的信心扩大投资，翻倍的产能又将如何消化?本刊记者在落成庆典仪式之后采访了A.O.史密斯集团公司执行董事长Paul Jones先生、集团公司总裁兼首席执行官Ajita Rajendra先生和集团公司高级副总裁/中国区总裁丁威先生，我们来听听企业的三位高管是如何看待这一问题的?

　　看好中国的经济发展 三四级

　　市场消费潜力巨大

　　A.O.史密斯集团公司执行董事长Paul Jones先生

　　A.O.史密斯集团董事会最重要的职责之一就是审慎的管理公司的资源，在决定公司的投资方向时，往往面临诸多的选择，因此会非常的审慎。对于投资的提案需要有一个强有力的商业计划的支撑，我们要求每一项的投资都必须是为企业增值并且是可以产生回报的。在过去的几年里，在中国市场的多项重要的投资都是赢利的，为股东带来收益的同时，巩固了A.O.史密斯整体的竞争地位。所以，我们对中国团队制定方案、贯彻实施以及目标达成方面的努力非常满意。

　　A.O.史密斯中国团队对经营管理是非常严肃的，一切都要有数据支撑，都要有理性分析的。对于企业新建工厂之后扩大一倍的产能怎么消化同样是有科学的权威数据为支撑。

　　首先，我们看好中国的城镇化建设。对于中国市场的城镇化，我们参考的是麦肯锡的中国消费者报告，在这份报告中，对中国中产阶段群体的增长速度有量化的数据分析，2010年中产阶级的比例是5%，到2020年将会达到50%，城镇家庭的数据会从现在的2～3亿户再增加1亿户。我们认为这些数据是可信的，但也并不是唯一的参考，董事会还会再邀请资深的银行人士、投资公司的人士进行座谈交流，分析中国的宏观经济，我们认为中国的城镇化是不可逆转的，我们的目标客户群会持续扩大，因此对中国市场非常有信心。

　　其次是对中国经济的增长有信心。麦肯锡还有一个数据，就是全世界GDP的增长部分数据，如果把每个国家GDP的增长部分进行排序，中国前250个城市GDP的增长部分就占全球GDP增长的1/3。如果我们把中国这250个城市做好，全球的增长型市场就已经拿下1/3。在中国，A.O.史密斯已经进入400～500个城市，基本上有一定购买力的城市都已经进入，下一步就是我们如何把这些城市进一步的精耕细作，把市场潜力更好地开发出来。

　　第三是我们看好中国三四级市场的消费潜力。相对于中国三四级市场的购买力，是不是A.O.史密斯的产品太高端，我们是否要再开发一些低端的产品投放到三四级市场呢?其实，这种理论过于理论化了。中国三四级市场的消费者更有品牌的归属感，只要产品是他们认可的，就能够消费得起。A.O.史密斯做过一项调研，我们三四级市场和一级市场的用户家庭收入情况、所购买的产品型号等数据进行对比分析，发现数据都没有显示出三四级市场的用户会买更便宜的产品。因此，我们对中国经济的前景非常看好，中国政府制定的一系列政策，都有助于中国经济发展，这些都让我们非常有信心扩大在中国市场投入。

　　中国市场的优秀表现，坚定了集团投资的方向

　　A.O.史密斯集团公司总裁兼首席执行官Ajita Rajendra先生

　　A.O.史密斯曾是北美最大汽车零部件供应商之一，随着市场的变化和技术的发展，A.O.史密斯开始专注于电机及热水产品的制造，并成为北美最大的热水设备生产企业。2年前集团再次调整A.O.史密斯发展方向，专注于发展水技术领域的产品。公司战略调整至完全专注于水技术领域有多重因素影响，但最大的趋动力，是由于热水器产品及目前净水产品在中国市场的杰出表现，尽管调整时间还比较短，但事实证明决策是非常明智的。

　　15年前A.O.史密斯进入中国市场，现在已经成为整个集团全球业务增长最快的分支，在过去5年，A.O.史密斯在中国市场每年保持25%的复合增长率，2012年销售额近4.5亿美元。取得这些骄人成绩的背后，有诸多因素的推动，但最重要的成功因素一定是史密斯人，我们的中国团队是最努力和最兢业的团队，他们能够真正把脉客户的真正需求，坚守企业价值观和道德规范，因此使他们能够拥有独一无二的，其他公司所无法企及的创新能力，始终如一的满足客户需求。所以，我们中国的团队堪称是集团最优秀的团队之一，A.O.史密斯最成功的投资之一就是对中国团队的投资，他们值得集团加强对中国的投资，来推动在中国的进一步发展。

　　基于文化要素的管理模式

　　成为保持增长的核心趋动力

　　A.O.史密斯集团公司高级副总裁/中国区总裁丁威先生

　　中国市场的业务一直保持快速稳定增长的态势，已经占全球业务的1/4，如果我们在中国市场继续保持每年25～30%的增长，3年之后就会翻一番。因为市场潜力摆在那里，我们现有的基础又摆在那里。所以，对于产能扩大一倍，我们并没有太多的压力。而且新的产研基地投产，将会使我们进一步扩大在中国市场的占有率，使我们有能力更好地服务于我们的客户。我们在与客户的合作中，坚持以企业风格做事，诚信和诚实的态度，始终如一对待合作客户、供应商以及员工，与合作伙伴建立了稳固默契的合作关系，这就不难理解为什么会在市场中脱颖而出做到稳居行业领先的原因。

　　其实，企业管理真正的核心内涵在于企业文化，A.O.史密斯企业文化的核心要素简单说就是四个满意：股东满意、客户满意、员工满意、社会满意，我们是基于这样文化要素上的管理模式。通过不断对研发、生产、销售、管理流程等的改进与创新，使企业的价值观落地。

　　但客观来讲，在中国市场，要让企业的文化落地是极具挑战性的，需要一个体系的保证。比如，让客户满意，A.O.史密斯认为的客户，包括消费者及与企业发生直接往来的经销商客户。我们的理念始终就是要把客户服务好，不是简单帮代理商盈利，而是厂商双方共同做好市场，服务终端消费者，从而赢得更多客户认可，扩大市场份额。但帮助客户发展说起来容易，做起来难。我们就想办法开发一些有效的制度，通过一个不断积累的过程，让业务人员去严格执行这些制度，并不断固化，让每一名员工在具体的工作中都依据制度去把客户满意落到实处，使企业的经营宗旨在中国得到很好的贯彻与执行。所以A.O.史密斯非常强调保障制度的建设，争取公司每一年都有重要的流程得到完善和建立，不断开发保障企业文化建设的管理制度。

　　同时，还通过开发项目的方式来推进企业文化更接地气，例如，每年大力度开展的价值观推动活动，把企业文化要素中的核心内容设立成相应的奖励项目。企业强调创新，就设立产品创新奖;强调客户满意，就设置客户满意奖等，类似于这样的项目还有很多。全员参与，自己申报相应的奖项，阐述做了什么事情来可以拿到这些奖项。我们将评选设置多种不同的项目等级，并有相应的奖励方式进行分层奖励，从小的礼物到国外旅游等。用于价值观推动的预算从最初的50万元到今年的500万元左右。实践证明，通过项目的方式去激励员工自发践行价值观是非常有效的一种方式，也使得A.O.史密斯在中国取得了很多外资品牌所无法达到的竞争优势。