培育市场需要成本投入

　　目前，涉水企业既有传统家电的转型参与，也有传统饮水机品牌的涉足，更有一直专业从事净水机生产销售的品牌，无论何种形式，在销售和服务上都存在共性问题。

　　因为净水机是需要市场培育的产品，除了我们狭义理解的售后服务成本之外，还存在教育市场的成本，其中既包括对消费者的教育，也包括对代理商群体的教育。曾经有净水代理商反映，做净水市场太疲惫，同样花费十年时间，对于成熟的家电品类来讲，运营十年取得的成绩可能会更高些，这也反映了净水市场教育成本的压力。

　　随着主流媒体舆论导向的关注和倾斜，越来越多净水意识被传递到消费者市场和渠道市场。同时，这种高关注度也从侧面反映了净水市场销售规模的逐渐增大引起了社会各界广泛的关注。

　　对于传统家电而言，净水行业所占比重依然有限。而就立本身而言，从工业水处理、市政水处理到民用市场，经过了1992年到1998年6年时间的转变，主打产品也从超滤扩展到反渗透产品，产品的多元化必然需要渠道多元化的带动。

　　从整个行业产品的发展轨迹来看，反渗透和超滤产品是否是未来产品发展的主流趋势?其实在我们内部也存在这样的争议。销售部门以市场热销的角度为出发点，但是研发人员则是着眼于更长远的发展趋势进行产品规划。

　　其实，规模是减轻成本压力最直接有效的方法。最初，立运作国内民用净水市场采取的直营模式，主要合作渠道集中在国美电器、苏宁电器、永乐、百安居、麦德龙等大连锁。依靠大连锁打开品牌在民用市场的知名度，完成前期的品牌培育，同时通过自己的导购员能够更加全面的向终端消费者传递产品信息。当然，与此同时我们也面临着各项成本费用的居高不下，但这是前期打开民用市场所必须付出的投入。

　　随着渠道模式的成熟，我们开始逐渐向代理制过渡，采取直营和代理相结合的方式做市场。对于如何化解代理商群体的成本问题，我们会将在大连锁合作中的经验进行总结，通过对卖场合作进行评估得出结论，哪种方式能够实现盈利，或者能够实现更多的盈利，并把这种成功的经验和操作手法与代理商进行分享。

　　同时，我们目前正在尝试进行的几项工作同样是围绕销售规模展开。首先，进一步细化渠道分工，例如电子商务。目前电商由总部运营，并采取类似返利政策协调与代理商之间的利润分配，未来我们将逐步将这部分业务移交给代理商操作，同样复制与大连锁同样的交接模式，通过细化渠道分工扩大渠道规模。

　　另外，通过产品的改进改善降低服务成本，例如快接式等安装更为简便的产品，减少人员上门服务环节。

　　第三，坚持诚信经营原则。因为水产业涉及人体健康，同时滤芯的不断更换能够为企业带来长久的价值，只要赢得用户认可，这种规模效益就会被放大。立在商用市场经营20多年，民用市场耕耘15年，积累的用户数量多达一百万户之多，产品质量保证了规模的半径在扩大，同样可以降低服务成本。

　　同时，诚信经营还体现在对渠道的管控上。线上线下同价同品是电子商务与传统渠道相融合的打趋势，即使过渡到由代理商运营我们依然遵循这一原则，在保留足够的运作空间前提下，我们会一直坚持这种理念。