电商入行需谨慎 运营管理专业化

　　做电商 深思而行

　　方太是2010年底决定做电商的，2011年正式运营。行业中很多品牌早在2008年就已经开始在做电商了，为什么方太要晚三年进入电商呢?这源于方太的品牌定位，因为方太是高端定位。由于不确定网上能否卖高端产品，做电商会不会影响高端形象，从平台到物流到安装服务，能否满足高端消费者的购物体验?这是方太在电商发展的前期论证的最多的话题，这个论证的意义在于企业到底要什么?方太在第一年刚开始运作电商的时候只是选择性的做了一些产品和渠道，并没有把销售作为电商运营的重点，当年实现的销售规模是5千万元。

　　作为企业，做电商要考虑上层战略规划，而不能仅仅从电商的角度来考虑电商，电商只是我们实现公司产品战略、品牌战略和定位的一种工具和方式。

　　做电商 要专业对待

　　电商同样遵从传统企业的一些商业规则，分为进入期、成长期和成熟期，在不同的时期采取不同的策略及资源的配置。

　　进入期：搭班子、定战略、带队伍。根据我们主流的判断，认为要先找人，再定战略。因为我们首要面临的问题是老板不懂的如何运营电商，需要专业的人员来运营管理。所以，找一个值得信任的，价值观相近的，有实操能力的运营人员是首要任务。其后才是由运营人员来思考做哪些产品、什么价格、什么渠道、预算是多少及招多少人员的问题。这是企业做电商成功的基本要求。

　　成长期：建渠道，构体系，储人才。当电商渠道经过一段时间的发展，其占比达到公司销售的5%以上时，基本进入了成长期阶段。成长期的主要任务是建立全网销售的渠道。虽然在天猫和京东渠道目前的市场规模占到80%以上，但是我们会用其它渠道来平衡这个占比，将其降到70%左右。构体系即建立制度、流程、组织结构和岗位的设定。其目的是让工作变得有序化，将工作效率最大化，从而减少加班时间，节约费用支出。储人才，在成长期，电商的人才非常难招，找不到专业的人才，在电商圈混过几年的要价又高，怎么办?首先是通过体系来解决，方太每年都要招收很多的大学生，从中筛选专业的物流人才，专业的数据人才，专业的市场营销人才，专业的设计师和专业的IT人才等等。另外，要有人才梯队培养的意识，将更多的具有电商运营潜质的人员储备进来，向公司争取更多的资源。

　　成熟期：夯优势，提效率，拓新域。作为一家销售过十亿的企业，我们应该建立自己的核心竞争力，不能因为某个平台出现了问题，就会影响企业的正常销售。我们要展现出一种能力，即不受制于渠道。当我们的电商团队超过百人，我们的业务规模足够庞大足够复杂的时候，渠道类型足够多的时候，我们要考虑如何提高内部效率的问题。至于拓展新领域，小米的粉丝营销非常值得我们学习。这种直接做会员营销的模式是否在其它行业也有效果，还有待验证。