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谈净水行业服务营销的收入与成本?

2014-07-08 09:52 来源:现代家电网 作者:周速华 [收藏]

  服务收获比只做销售更有价值,我们有一句话:做服务就是和消费者去谈恋爱。我们和客户的接触点有十多个,比如400电话的接线员、安装工程师、投书处理人员等等,每个接触点都在做的一件事就是怎么去维持这个顾客。

  做净水服务是否赚钱取决于几个因素:客户总数,客户激活率,客单价。客户总数,客户激活率,客单价,这三个数据相乘就是服务的收入。做好这三个数据,那么才会有好的服务收入。

    决定服务营销收入的关键因素

  客户总数获取的关键点是销售规模,合作能力和持续性。

  一,客户总数多少来源于销售端规模获取客户的能力。

  二,客户总数多少也可以依靠第三方服务提供。但我们认为接太多第三方的服务是没有意义的,有的净水经销商认为自己可以去网上接单子做安装,你认为是你的客户,其实不是你的客户,这些客户机会都是一锤子买卖,根本没有意义。所以你要做第三方服务,就要考虑怎么给客户提供更有价值的服务,把他从厂家的客户转化为你的客户,让他认可你,这才是你的价值。

  三,持续性。当客户认可你的价值以后,你做一两年不做了,这也没有意义,所以经销商一定要持续的做下去才有价值。

  客户激活率的关键点在服务质量,服务速度,销售端的铺垫。

  特别是销售端的铺垫,如果销售时只考虑销售,那么后端的服务就没法进行。现在很多净水经销商认为服务就是销售的安装维修部,那么当做促销时短时间内安装量上来忙不过来以后,就会先保证促销的机器安装上再说,,对客户的服务就会先被扔到一边,最后可想而知客户服务会变成什么样子。如果是真正想做服务的,就会完全不一样,服务部门一定是经销商公司的一级部门,服务的重要性、服务质量、服务速度都是提升上来之后,才能说销售了100台机器,在一年以后,还有客户在让你更换净水产品的耗材。

  一个厂家过去十年卖了多少台机器,现在它卖了多少支滤芯,这个比例是可以计算出来的,客户激活率的高低就可以知道这个厂家的服务做得好还是不好。当前,客户激活率这个数据很多厂家都非常低。

  客单价取决于产品结构,客户质量,服务产品的开发,激励用户使用。

  客单价是单一一个用户每年在你这里付费多少。如果你销售的产品结构以RO机为主更多,那么客单价会比较高。

  客户质量,如果你从网上去获取用户的时候,找到的都是一些购买低价产品的用户,那从一开始就注定了他不可能贡献很好的收入,因为他的接受服务付费程度是比较低的。

  过去我们的收费主要是更换滤芯,但更换滤芯的过程比较繁琐,每次收费客户体验也不好。所以后来我们推行打包制,每年收一次费,一年内更换滤芯、维修都是不收取费用。当然这类服务产品的开发,需要服务的质量和服务系统的支持。

  很多不会被激活的用户,是因为后续的服务太贵,一级滤芯要求三到六个月换,但是很多客户不按时更换,往往会拖到实在没法用了再换。我认为不是客户不积极换,而是你的服务没有做到位。我们是鼓励用户多使用净水器,一年打包价,滤芯可以随便换。当用户养成喝纯净水的习惯以后,再喝自来水是喝不惯的。在服务产品的设计上,不应太过的考虑眼前的利润,当养成了用户使用净水产品的习惯以后,这个用户就是你的,可以通过以后的两、三年来继续获取价值。

  决定服务营销成本的关键因素

  服务营销能不能赚钱不光要看收入,还要看成本。服务的成本包括滤芯成本,人工成本和管理费用。

  滤芯成本取决于你的议价能力和规模化,这个是需要经销商自己和厂家去谈。

  人工成本是必要的一部分。人工成本和服务效率、服务管理水平有很大关系;与客户规模关系也很大,客户规模越小,你的人工成本越高。可以说目前我们80%的客户服务还没有达到赚钱的临界点,是战略性投入,只有20%是在盈利。。

  第三是管理费用,管理费用是和系统开发、成本控制、信息系统建设有密切关系,我们可以通过这些方面的改进该善去降低管理费用。

  比如服务人员跟单我们配有无线移动终端,到客户家里,收费时,订单就打印出来了。客户有服务要求,公司总部就可以看到每个服务工程师的坐标,找到最近的一位服务工程师去为客户服务,远程把服务单据传给服务工程师,不用服务工程师再回公司领单据。

  比如考核,我们要求每个和客户的接触点,都要给服务带来增值的空间,就要考核工程师有价值的上门,有价值的服务。他如果去为客户服务但是没有带足配件,那么这个上门服务价值就是零。二次上门次数越多,成本就越高。如果考核中二次上门率很高,那么在服务管理中一定是存在问题的,就要从中找到问题,降低成本。

  在服务客户期间,工程师可以现场维修拍照,如果不能确定故障原因,远端的工程师可以帮助现场工程师进行故障确认。所有的这些改进改善都可以节约管理费用。

  从用户的角度去思考

  很多厂家的产品经理在做设计的时候,是从销售端去考虑产品设计。比如第一级滤芯卖50元比卖90元便宜,销售的时候好像更容易,于是一级滤芯设计成更便宜的更短期的。但是产品经理却没有考虑到在为产品做服务时,一级滤芯便宜了但更换周期更短了,那么在服务的时候依然需要人员上门服务,这就加大了人工成本。以上海为例,一趟公共交通的往返就很高。这样的设计就导致了服务的成本远大于销售端的成本了。

  我认为所有的数据分析从用户端出来才有价值。现在我们有60%的产品是和厂家联合研发的产品,比如对不同级别客户,每月收费不一样,享受服务也有等级区别。用户如果签两年协议,那么所有滤芯、龙头都不用操心了。很多厂家更换龙头是要收费的,我们不收费,因为我们更要鼓励用户使用,用得多客户才会对净水产品产生依赖,有了依赖,就可以继续客户价值的开发。

  不过我们对更换滤芯有系统监控,当在短时间内更换第三只滤芯时,系统会发出预警,这个客户的状态异常,公司的净水工程师会分析这个客户,是因为客户用水量大,还是因为这个地区水质差。如果是水质差,我们会给客户在净水产品前端装一个预处理。这个客户问题解决了,那么这种解决方式就可以复制到其他出现同样问题的客户身上。所以我们很多产品都是模块化的,这也是我们的思路之一。

  做好服务的基础是客户数据和水质数据,依托的工具是互联网和移动互联网,能够给客户提供的高性价比和个性化的饮水解决方案,才是核心竞争力。

网站编辑:朱禹韬
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