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导购员与技术的分离 ——专卖店管理新模式探讨

2014-07-10 10:17 来源:现代家电网 作者:潘文富 [收藏]

  大卖场是顾客自助式服务,自己选货自己去结账,导购员的服务不是那么重要。而专卖店,则是导购员全程陪同服务,简单点说,专卖店的生意成交,是靠导购员做出来的。

  作为导购员,之所以能把这单业务做成,主要是靠自己的职业技术,理论上来说,技术水平越高,业绩也就会越高,导购员自己的收入也就越高,从这个角度来说,作为导购员,应该主动学习提升相关的职业技术,这对自己及所在门店都是有益的。

  老板们也知道这个道理,所以对导购员的职业技术还是很关心的,在招聘时,肯定会很关注导购员的前期技术学习和积累情况,还会以此来核算导购员的等级和工资标准,在导购员入职后,也会给大家安排各种学习培训的机会。总而言之,老板是希望导购员通过加强学习,掌握更多的职业技术,并且有效的运用在工作上,从而提升业绩,实现门店和导购员个人的双丰收。实现学习提升与业绩发展之间的正面良性循环。

  若单是从理论角度来看,这个模式并没有问题,但是在实际运行中却不是这么简单的,因为在传统的员工培训模式中,是将员工与技术整合在一起的,强调的是员工学习和掌握到了那些技术,也就是这些技术是积存在员工自己的脑袋里的,这种情况使老板对员工脑袋里的技术内容缺乏足够的结构划分和内容量化,这就会带来几个问题:

  1、各个岗位的员工究竟应该掌握那些职业技术?

  2、各类职业技术之间的关系结构是怎么样的?

  3、每类技术究竟包括那些内容点?

  4、如何来量化每个员工的实际掌握程度?

  5、如何来确保员工对技术学习的进度?

  6、如何来衡量员工对所学技术的运用率?

  7、员工的业绩不佳时,究竟是所学技术本身没有效用?还是员工压根就没有用?

  通俗点来说,就是员工究竟该学什么?学的怎么样?用的怎么样?这些情况没有办法量化,反正就是不断在学习,老板也一直在学习上进行投入,但很难量化学习的产出,有些老板看不到明确的学习收益,必然是要减少对员工学习的投入,这又会导致员工的学习效能难以提升,陷入新的恶性循环。再者,如果老板要发展,要开更多的新店,仅仅靠当前这些员工是不够的,完全靠传统的培训学习或是穿帮带模式来教新员工的方法也跟不上发展的需要,同时,对员工的培训学习工作也需要耗费大量的时间。

  那么,怎么来解决这个问题?这就需要我们突破传统的思维模式,打破员工与技术整合在一起的传统模式,而是把员工与职业技术进行分离,员工是员工,技术是技术。

  对于员工,总体上降低要求,诸如:

  1、员工只要具备基本的阅读理解能力;

  2、员工只要具备基本的执行能力就好,按照标定方案和流程执行即可;

  3、原则上不指望员工的主观能动性和主动学习能力;

  4、也不指望员工的创新能力,能照章使用当前的既定技术方案即可;

  5、不再指望员工能在自己的脑袋里积存多少技术方案。

  而在技术方面,则要加大投入,并且形成一定的体系,诸如:

  1、设定各类岗位的技术结构图。

  2、每个岗位所对应的各类技术,具备对应的分主题技术手册。

  3、每个技术手册的内容应足够细化,并使用图文并茂的形式讲述清楚,阐述清楚所有的流程与标准,告知相关背景和价值意义,并说明相关的操作要点,相关事故的预防和解决办法,能配上案例的尽量增加案例说明,便于员工的理解吸收。实现新进员工只要按图索骥也能基本执行。

  4、为了强化员工的实际落地效果,防止出现学习的技术与使用的技术之间出现偏差,可增加销售工具的运用,技术方案在每个人的思维理解中都存在差异,而统一配发的实物销售工具是固定的,在避免导购员出现理解偏差的同时,也能避免单一的说教式销售,尽可能的进行工具化销售。

  总而言之,老板对职业技术要单独进行投入,这个投入不是投在员工身上,而是投入在这个技术手册的编撰和销售工具的研发上,今后,无论是员工的学习,还是老员工带岗新员工,都得要以既定的岗位技术结构为框架,以各类技术手册为准则,这样的好处:

  1、清晰量化所有岗位的职业技术结构,迅速让每个员工清晰直观的看到自己究竟需要掌握那些技术。

  2、可以将学习过程进行全程量化,直接看到每个员工正在学习什么,学习到了什么程度。

  3、在有明确技术说明的前提下,学习速度将会快很多,并且还可以实现岗前培训,大大节约门店的员工培训成本,并为未来生意扩展的大量员工复制培训打下基础。

  4、对于员工来说,相关的技术不再是模糊的概念,而是具体而细致的方法说明,使用时照单执行即可。

  5、老板考核员工也就简单多了,在员工业绩较差时,可以从量化角度来分析员工是否依照既定技术方案在执行(可将现场监控录像和沟通录音作为分析依据),若员工已经按照既定技术方案来执行,仍然没有效果,那就是外部客观原因或是技术方案本身的原因,与员工无关,若是员工压根就没按照既定技术要求执行,那就是员工自身的责任了,或者说是工作态度问题了。

  6、若是员工自身较为积极,在既定技术方案的基础上,能够主动的进行深入延展和创新,这当然要给予鼓励,并将员工所提报并验证过的有效技术方案,填充到现有的技术方案库中。

  7、长此以往,店里就等于在积累一个越来越丰富的技术方案库,这个技术方案库的技术总容量,可以覆盖绝大多数营业问题,并有大量的技术方案可以直接提升导购员的工作效率,更为关键的是,这些技术方案并不是分散的存放在员工的脑袋里,而是集中掌握在老板手里,不会因为员工离职而流失的。

  总而言之,这个模式就是把员工和技术分开,不指望员工带着技术来入职,也不指望员工在工作中能自行学习提升。而是把员工需要使用到的技术方案都白纸黑字的写出来,让员工按图索骥,照单执行,若有空缺,进行填补,若当前技术方案的使用效果不佳,再来深入研究更新。

网站编辑:朱禹韬
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