抓好根基 革新营销体系

　　今年上半年整个家电行业增长率都不高，燃气热水器也仅出现个位数增长，但一、二级市场燃气热水器的增长依然好于电热水器。从某种程度上讲，燃气热水器的市场保有率与地区的消费水平与这个地区的燃气管网建设成一定的正比关系，三大经济圈以及西南川渝区域是燃气热水器保有量较高的区域。

　　提高产品稳定性依然是基本方向

　　准备洗澡时，却发现热水器坏了，这是一件很令人烦躁的事情，所以质量稳定是热水器产品赢得消费者口碑的重要来源。燃气热水器专业化程度很高，配件数量多，配件之间的磨合性与协调性要求高，水电气在一个产品中并存，是所有机械类家电产品中技术最复杂的，如果企业沉淀不够，很难保证产品的稳定性。因此，截至目前，产品本身质量的稳定性依然是行业中需要继续提升的基本方向。特别是与冰箱、洗衣机等家电产品相比，燃气热水器出故障的机率更高一些，同时又是一个即时必需品，对服务及时性和专业性要求高。如果企业的产品质量不稳定，会给售后服务带来巨大的压力，更会影响消费者口碑，使企业失去发展的根基。

　　在稳定性的基础上，还要让消费者的使用感受更好，即提升产品的舒适性。当前，机械式的燃气热水器产销量已经越来越小，市场中销售的燃气热水器产品基本都主打“智能、恒温”牌，即通过改进技术，能够依据水、气变化，全程监控洗澡的温度，确保真正的恒温，甚至可以自动记忆消费者最舒适的水温，使用时机器可根据记忆自动配比水量和燃气量。例如，2013年，万和新增5款S级智能燃气热水器产品，采用万和独创的第二代AI智能恒温引擎、首创独有的@-inf人机交互系统，实现10秒极速恒温，精控温差不超过0.5℃，产品的智能化和舒适性大大提升。将“GAA燃气自适应技术”应用于燃气热水器当中，把无公害的新材料、新设计理念、减少焊接工序新技术这三方面完美融合，在降低成本的同时减少污染，让消费者享受舒适的热水生活。另外，在国家节能环保政策的引导下，消费者本身对节能的重视程度在不断提升，节能环保也是产品提升的方向，最具代表性的是冷凝式热水器。

　　至于现在很热的家电产品智能化趋势，因燃气热水器是一个即开即洗的非常独立的产品，消费者对智能化表现的数据记录，互联互通方面的需求还非常不明显。目前，相关企业的智能化探索，储备意义大于现实意义。

　　营销的基础工作必须要扎实

　　经过多年的市场竞争，各品牌在燃气热水器行业中已经形成各自的影响力，但进一步的发展，企业还必须要重视营销的基础工作。

　　一方面是进一步扩大销售渠道的布局并做好产品推广。网络的布局要全面，方便让消费者在各类终端很容易就能够见到。要重视终端的演示，让消费者看到燃气热水器的优势是什么，与其它热水器的差异在哪里。特别是市场认知度较低的市场，演示尤为重要。例如，在山东，消费者对燃气热水器的认知度就比较低，万和的经销商在某些具备条件的终端配备液化气瓶，通过现场演示教育消费者，对销售的拉动非常有效。同时也要与相关机构广泛合作，走进社区做推广。例如，万和在沈阳市与燃气公司合作，借助社会公共平台做燃气热水器的传播。即让消费者见到产品，让他们感受到产品的好处，走进消费者身边去。

　　另一方面是要提升经销商的营销能力。经销商对工厂思路策略理解程度、执行程度以及一些因地制宜的变通，体现出经销商的水平高低。客观来讲，真正能够把工厂的要求执行到位的优秀经销商并不多。因此，厂家要发展就必须要让经销商能够跟工厂一同进步，这样才能够在市场形成合力。在这方面，万和一方面是教育经销商，通过一些激励措施来引导经销商;另一方面就是扶助经销商。经销商的层次不同，需要不同的提升方式，对于学习能力不高的经销商，最有效的方式就是厂家办事处去做个样板来给他们看，让事实教育他们、改变他们。目前万和各地办事处都在帮经销商做市场，给经销商做市场分析，提出相对应的策略，并同经销商一起去落地。当然，也不是所有办事处都能把这件事做好，能有效的去这样做的，市场表现一般都不差。对于帮扶之后依然跟不上企业发展步伐的经销商，再进行业务切割，把地盘缩小，根据经销商能力匹配业务范围，甚至取缔。

　　革新营销体系 减少内部沟通成本

　　厨卫行业大部分企业都采用代理制，厂家设立区域办事处。通常会存在这样的问题，办事处的经营意识也不强，经销商的自主意识不强。今年，万和正在试点把地区办事处和经销商合二为一，以减少内部的沟通成本，提高人员的沟通效率，同时让经销商与办事处在经营上的自主意识和经营压力都会更高一些，可以使企业后期的提升更会快。

　　万和厂家办事处与经销商合二为一与行业中一些企业与经销商组建合资公司有差异，万和的这种模式相当于工厂给经销商派了一名总经理，把办事处的职能及人员都下放到经销商的公司，工厂和经销商各承担一部分费用。股东唯一，矛盾少，自然会比多股东、多经销商组建的合资公司成功率要好。

　　以前工厂办事处也是既有管理职能又有市场运作的职能，一些自身经营管理能力较弱的经销商，其实一直是是靠着工厂的管理，依赖于办事处。这次革新，就是工厂帮助经销商培训了一名总经理，总经理的基本薪酬和人事权在工厂，经销商如果认为总经理干的不好可以提出撤换。因此，很多经销商对这种模式都很认可。

　　这次革新，真正使厂家和经销商成为了一家人，能够提升渠道的经营能力。当然革新肯定需要经过一个磨合转型期，作为厂家我们已经做好承受压力的准备，坚信长期坚持一定会有成效。