代理商在区域市场的大格局

　　进入新世纪，在六安当地家电卖场工作一段时间的我发现，这些地市的家电卖场只销售彩电、冰箱等毛利高的大家电产品，而城镇家庭需求越来越多的烟灶等厨卫电器产品，在卖场里并不受重视，都是一些个体的小店在销售，且市场基本没有建立品牌的意识。凭着多年的采购经验和对于消费趋势的把握，我认为，厨卫电器产品未来的市场需求会很大。做厨卫产品的代理在六安这样的区域市场肯定会很有“钱景”。于是，2003年，我决定自己创业，做厨卫电器的代理商。经过了一段时间的考察之后，我选择了普田电器作为公司代理的第一个品牌。

　　之所以选择普田，主要是因为普田当时在产品和技术的领先，是国内唯一从德国引进了数码加工设备的品牌，产品的品质是国内一流的。例如，当时市面上的吸油烟机外观都是蠢笨的中式机，而普田却创新性地推出了外观时尚的欧式烟机，不但树立了在行业的地位，也给了代理商眼前一亮的感觉。在家电行业多年，我认为，产品永远是品牌的根基，无论何时，用什么营销手段，只有能给消费者提供好产品的品牌才得走的更远。

　　品类选择和渠道模式是致胜区域市场的两大法宝

　　2003年，六安当地还没有全国家电连锁卖场类似的业态，但是烟灶等厨卫产品的销售规模上升非常快，而且，这个产品与家庭装修链接紧密。在拿到普田的代理权之后，我首先在六安的建材市场内开了一家面积在40多平方米的专卖店。因为装修的档次高，店面的形象规范，引进了高端品牌，在六安的建材市场中开了烟灶品牌专卖店的先河。

　　店面开业之后，我又根据消费现状，引进了小天鹅，普田主打中高端，小天鹅针对大众化消费群，形成店面的差异化经营，收到了较好的效果。因为产品的定位准确，店面的形象突出，第一年，这家专卖店的销售额就达到了100余万元。

　　在建材市场经营一年之后，我越发地感觉到，销售额与店面所处的位置关系非常重要。一个位置好的店铺，不但客流量大，销售量大以外，还是品牌和商品形象展示的最佳窗口，更是整个市场的信息汇聚地。于是，我找到了当时建材市场中位置最好的一家店面的老板，态度恳切地让他把店面转给我。虽然这是一个看似冒失的举动，但是因为我出的转让价是市场价格平均价格的三倍以上，老板既获得了利益，还感觉到了我的真诚态度，很快就答应把店面转给我经营。

　　借助第一个专卖店的经验以及优越的商业位置，第二家店同样获得了极大的市场成功。随着专卖店模式的成功，我开始围绕六安市区的各大建材市场布局五六家以普田为主导的烟灶品牌专卖店。

　　2008年起，苏宁、国美、宏达等家电卖场开始进入六安市场。虽然这些卖场有一定的市场号召力，但是因为运营成本高，我并没有大规模地进入这些卖场，而是象征性地进了一家苏宁，销售额也只占我公司销售额的5%以内。

　　随着六安市区布局的逐渐完善，我将乡镇市场作为公司持续提升的战略工作。经过五六年的时间，我们在六安的乡镇建立了100家以上的分销网点，乡镇的销售规模占到了公司规模70%的份额。

　　从2003年进入烟灶市场到2014年已经将近12年的时间了。我们公司在六安的战略布局也从最初的摸索性发展到了现在在城市以建材市场的专卖店为形象和销售的重点窗口，精耕细作乡镇市场作为公司的主要收入来源，符合当地市场发展的科学式的渠道模式。

　　因为品牌和渠道战略思路的正确，我公司除了将普田打造成为当地家喻户晓的烟灶品牌以外，还保持了较好的毛利水平，让公司的发展始终保持良性发展的态势。

　　持续打造普田在六安的品牌竞争力

　　通过十余年的市场经营和厂家的帮助，普田电器销售规模远超一线品牌，已经成为六安当地最具知名度的烟灶品牌。其中，厂家对于代理商的支持是至关重要的。

　　近年来，虽然六安的经济发展了，但是消费水平与发达地区家电消费在档次和规模上还是有差距的。因此，如何整合品牌资源，根据品牌的特点，结合当地消费特点，持续打造品牌在当地的竞争力就成了品牌代理商的核心实力。如果盲目做一线品牌，那么就与市场占比最大的大众消费有差距，肯定不会有很大的规模;如果只做杂牌产品，虽然能够迎合一些追求性价比产品的消费者，但不利于打造较好的品牌形象。而普田的产品具有中高端的气质，价格属性则符合大众的消费水平。

　　随着消费的多元化，我们除了普田和小天鹅的烟灶产品以外，还陆续引进了方太厨电、志邦橱柜、太阳雨太阳能热水器，形成了多品类、多品牌的经营特点，成为年销售额超过一亿元的专业厨卫产品代理商。其中，普田的销售占比在六安当地名列前茅，年营销额超过2000万元，远远超过一线品牌的规模。

　　一个品牌在区域市场的发展依靠的一定是厂商的合力。从年销售额只有几十万元到2000万元，普田电器的快速发展也而不是凭代理商的一己之力就能够实现的。普田厂家的营销人员在协助区域代理商发展非常关键。例如，近几年乡镇市场的烟灶销售量上涨非常快，我们通过调研，建议厂家能够生产更多适合乡镇消费者的产品。普田的营销总监听到我们的建议之后，迅速地组织研发和生产部门，只用了不到3个月的时间，就根据我们提出的要求生产出性价比非常好的套餐产品。这款套餐市场价格为2480元，属于大众化的价格，但是产品的做工和技术都具备高端产品的水平，产品推向市场之后，成了我们的主打产品。

　　对于代理商来说，时间就是规模，就是市场。厂家对于代理商的支持是多种多样的，而迅速反应本身既是对代理商的尊重，也反映出企业内部的良性。

　　除了在产品研发方面这些直接的支持以外，普田的营销人员对于我们的精神支持也是非常重要的。这种精神支持，其实就是经常能够与普田的高层探讨市场问题。有的时候可能就是几分钟的电话沟通，对于我们工作思路的开阔都是非常有帮助的。有的时候一个自己摸不准的想法，反映给厂家之后，他们会给出一个全面客观的分析，让我们做事情也更加理性。

　　所以，在厂商合作中，厂家的态度越积极，我们代理商做市场的信心就更足，效果就更好。

　　区域市场精耕细作有大学问

　　很多人都知道，乡镇市场是最难啃的骨头，需要持续多年的精耕细作才能有收获。而精耕细作是不能停留在口头上或者是企划书上的，而是要用实际行动去实现的。

　　在六安所属的乡镇市场，每个乡镇都有两三家小卖场或是夫妻店。因为人脉关系好，这里是当地普通消费者家电消费的第一线。我们先从业务层面对整个六安地区的乡镇市场做详细的调研，让业务员跟每个乡镇网店的老板做深入的沟通，了解他们到底需要什么方式的支持，才能够提高业绩。调研和沟通之后我们得出结论，在各个品牌渠道下沉逐步落实之后，这些乡镇的小店里缺少的不是品牌的拜访，也不是各种噱头政策的刺激，而是切实地协助他们做好促销，做好形象，帮助他们提升业绩。

　　乡镇的家电专营店普遍人员配备少，很多店面只有两三个人，组织促销活动对于他们来说，显然是杯水车薪。同时，人员的专业化程度低，很多老板想组织有规模的促销活动，都不知道从何做起。发现了乡镇店的实际问题之后，我们成立了一个由20名经验丰富人员组成的推广团队，到各个乡镇分销网点协助这些老板做促销活动。我们根据六安市乡镇的数量和市场规模来协调组织促销的场次和规模。推广团队按照区域分成4个组，每个月组织20场活动，每场活动前后持续5天。我们主要与店面大，有场地的商户合作，组织活动的人员我们出，销售业绩是老板的。

　　就是这种有计划的密集的大力度促销推广，是六安县乡的其他品牌的经销商从来没有做过的，动调动了这些乡镇网点的热情，让默默无闻的县乡市场呈现出爆发式的增长。因此，这几年，我们在县乡市场的业绩每年都呈现翻番的增长。

　　小公司发展也需要战略机制

　　区域代理商要想获得发展，除了外部环境以外，内部机制的打造也非常重要。我们的公司从成立至今，已经有十年的时间了。虽然乘着市场的东风，公司实现了快速的增长，规模从几百万到现在已经突破了一亿元，但是，总感觉很难实现新的突破。一次，我看电视剧《乔家大院》时深受启发。乔致庸为了留住人才，重修店规，让所有店里的伙计都持有股份，不仅可以拿薪金，也可以和掌柜一样可以分红。这不仅乔家店里的伙计尽心尽力的干事，还吸引了很多别人店里能干的伙计到乔家的店里来。同时乔致庸打破资历，聘请小伙计接任大掌柜，鼓励他将生意做到蒙古大草原上去。这种能者上的用人机制在吸引人才的同时，也让企业快速的发展。

　　我们公司是一个平均年龄只有30岁的小企业，留住人才，激发团队中每个成员的积极性，让企业稳健发展，必须创造新的机制。于是，我就借鉴乔致庸的办法，在公司内部推动全员入股的做法。首先，拿出公司25%的股份给员工。然后，想入股的写志愿书，通过全员给获得入股资格的员工打分，决定是否通过该员工入股。这样的方案实施以后，公司员工与老板之间从纯碎的雇佣关系转变为一个精神和利益的共同体，不但优秀的人才发挥自己的各方面能力，普通的员工也为公司的发展献计献策。

　　对于股份制改造，很多代理商认为那是大公司的事情，代理商规模小，没有必要用股权激励的方法。还有的老板缺乏远见和胸怀，认为公司就是自己家的，没有必要让外人来参与。这样保守的想法，自然是与社会的大环境相悖的。因此，区域代理商的机制作为企业战略决定了企业的未来，尤其在市场竞争激烈的情况下，传统代理商也面临新一轮洗牌，只有适合市场变化的公司才能获得持续的发展。

　　六安是一个小地方，但作为家电代理商一定要有格局，通过符合当地的战略和战术的运用，让企业得到发展，让合作品牌获得市场地位，同样可以有所作为。