传统品牌回归电商的长跑

　　一是天猫小家电在运营管理和资源分配上从以店铺或者经销商为核心，逐渐转为以品牌为核心。2012年，天猫对重点品牌建立专人负责的“大品牌管理制度”，在日常运营和大促节点的资源给予支持。由此，天猫的运营管理上进入了过渡期，小二在重要活动之前，会同时将店铺、品牌都召集到一起。

　　2013年中起，天猫运营管理时只与品牌做沟通，资源的分配也只给到品牌手中，再由品牌商统筹体系内的各类店铺。天猫电器针对小家电行业的“绿洲计划”就是在这样的背景下诞生的。通过“绿洲计划”整合大品牌资源，让各重点品牌与天猫更紧密的绑定在一起，全面打通前端营销到后端服务，形成健康的生态圈。

　　2014年，在菜鸟体系的配合下，天猫电器城重点发力大家电，不但资源投入上给予倾斜，内部人员也做了较大的结构调整。小家电品类继续推进绿洲计划，各家品牌也是通过体系和店铺管理的持续优化，实现整体的提升。

　　二是天猫的资源对于移动端的重点倾斜。移动互联的发展速度之快是出乎电商平台和品牌商的意料。尤其是2013年的双十一期间，来自天猫移动端的订单猛增至20%，引起市场的高度关注。2014年，天猫制定考核目标时更加侧重移动端订单的占比，要求小家电品类全年移动端订单占比要达到30%。但第一季度移动端的订单占比已经超过了这个数字。与此同时，天猫今年加大了对运营部门GMV，即线上成交金额的考核。这说明，天猫更重视平台给予品牌商带来的销售智能。

　　美苏九三大品牌持续复制线下优势

　　2012年，天猫电器城的重点发展小家电品类战略，成为各小家电品牌电商战略的分水岭。苏泊尔和九阳在完善经销商结构的基础上，电商业务整体取得快速发展。而美的因为内部结构调整导致其电商政策的停滞，电商业务体系出现一定程度的收缩。

　　美的近年来电商战略的摇摆与其内部体系的调整有直接关联。因此2012年的品牌增长完全是经销商行为。2013年美的再次高调发力，在各事业部强势主导下，品牌的曝光率和规模增长都非常明显。2014年美的推出全品类旗舰店，再次在天猫打造了大品牌的形象。纵观美的这几年电商的策略，其实都是以低价抢占份额为基本调性的。在重要的店铺布局和协调发展看，美的全品类旗舰店目前面临多个难以解决问题，首先是全品类旗舰店抢占了体系内其他店铺经销商的份额。以开店的第一天为例，旗舰店的促销中，同一产品价格都比其他店铺的价格低;二，全品类旗舰店给其他专卖店造成额冲击，让店铺产生了即将被关店的心里恐慌;三是内部的争议较大，在整体体系没有完全整合完善的时候，全品类旗舰店走的过快，对于体系的管理和优化带来了一定程度的冲击。

　　九阳电商的起步最早。集团层面对于电商业务的重视程度高，业务模式的打造让九阳电商领先于竞争对手。在分级管理的模式下，九阳给予不同级别的店铺以不同的资源支持，不但打造出强势店铺，新品类的挖掘和推广而吸引了大量的流量。九阳全力打造品牌旗舰店的做法是一把双刃剑。一方面因为资源的投入大，九阳旗舰店的规模迅速提高，对于品牌形象和政策执行有正面的引导作用;另一方面，因为旗舰店几乎占有了同类店铺近一半的规模，呈现出店铺结构严重失衡的局面。2013年以来，竞争品牌电商业务的快速成长以及豆浆机等优势品类的增长乏力，新品类的规模有限，时间差给九阳电商带来的优势正在逐渐减弱。

　　苏泊尔的电商业务从隶属于股份公司到划归事业部后，减少了跨部门沟通的内耗，提高了市场反应速度，也让其核心政策上有了较大的变化。例如，天猫专卖店授权从只选择专业电商转向给传统线下经销商授权的做法。鉴于小家电产品的电商销售优势，传统经销商转战线上经营已是大势所趋。因为苏泊尔经销商体系的特点，长期合作建立的品牌忠诚度、资源实力成为传统经销商转型线上的先天优势。有消息称，2014年，已有8家传统经销商获得苏泊尔电器的授权，满足了其在不同地区快速配送的需求。而传统经销商在线上业务人才、团队的欠缺也会随着时间而被削弱。

　　因为与代理商深厚的伙伴关系，艾美特在线上店铺授权的初期，就倾向于传统经销商，几家在线下有较大规模的传统代理商都获得了经营授权。

　　缺乏线下根基 淘品牌们黯然失色

　　在美苏九三大小家电传统品牌强势布局线上渠道的同时，前几年成长起来的几大知名淘品牌的光环却在逐渐褪去。短暂的线上积累没能让这些品牌与传统品牌展开全面的竞争。例如，美的在线上推广挂烫机之后，贝尔莱德的线上优势迅速消失，市场占比明显下滑。各电商平台数据显示，在电饭煲、电压力锅等传统小家电品类的竞争上，美苏九线上整体占比与线下零售数据基本持平。这说明，美苏九已经将线下的优势复制到了线上。依靠时间差打造的线上优势，在缺乏线下根基时，淘品牌们短期内只能通过开拓新种类获得优势。SKG试图通过无限制横向扩张的方式获得增长，被行业指为膨胀式增长。但持续寻找新品类做扩张，淘品牌们不够完善的管理体系显然很难形成有力的支撑。

　　B2C平台各自寻求差异化发展

　　因为是自营平台为主，京东在经营上一方面强化品类的毛利，提高供应商与其合作的粘性;另一方面将更多的资源投向物流等与消费者体验相关度高的服务体系的打造上，吸引流量和用户粘性。所以，无论是双十一还是6.18，京东在流量的获取上都好于竞争对手。

　　尽管电商有九大平台，但天猫和京东才是主导者。苏宁、国美在线、唯品会、亚马逊等B2C平台都属于配角。但苏宁、唯品会等也都希望通过模式的创新，提高市场份额。其中，苏宁易购2013年以来线上线下同价和零元购两个动作对市场的影响较大。

　　因为有强大的门店体系，苏宁希望借助线上线下同价的推动，让产品在传统门店的高价格趋于线上平台的低价格。此举因为违背线上线下不同平台的价格构成原理，最终线下价格并没有如苏宁所想向线上趋低，而是趋高。零元购的促销活动是苏宁易购为购物消费者返还商品等值购物券的活动。虽然短时间内平台商获得了较大的流量和规模，但也只能是一个饮鸩止渴的做法，并不能真正地留住消费者，还透支了平台资源，成了一个类似于吸毒式促销。

　　电商还在快速发展，传统商业也在颠覆中艰难转型。短期看，电商改变的只是零售格局，但长期看，改变的是消费习惯。在这个过程中，线上与线下的趋同都是肯定的。电商已经由一个增长点变成了一个市场，成为品牌间竞争的又一个赛场。