向美日家电零售业学供应链管理

　　美国家电零售业的经验

　　美国家电零售业经历八十年代的高速扩张、九十年代行业整合期、二十一世纪寡头垄断的行业格局。在八十年代，零售企业凭借大卖场和零售经营的优势，迫使百货店、小型店铺纷纷退出家电经营，但整体而言，比较分散。九十年代进入行业整合期，行业集中度迅速提高，1996年百思买(Best Buy)成为最大家电零售商，二十一世纪百思买的龙头地位得到稳固，其2013年市场份额接近30%，前三家家电零售企业的市场占有率达到65%，美国家电零售业寡头垄断格局形成。

　　美国家电零售巨头是实行大范围扩张时，十分重视从顾客的角度出发，多收集顾客的意见例如商品品类、选址等反馈资料，从而获得众多忠诚顾客。同时企业也很注重降低日常运营成本，实施成本领先战略，美国两家著名的家电零售店百思买和Circuit City都实施成本领先战略，为了在低毛利的情况下仍然有理想收益，它们加强管理，企业之间和企业内部很注重信息流的畅通，家电零售企业联合家电生产厂商(供应商)，共同降低成本，从而达到“双赢”。

　　日本家电零售业的经验

　　在家电零售方面，日本和美国一样，最终同样形成了由少数几个家电零售企业独霸市场的竞争格局。日本家电零售市场在七十年代以制造商系列店为主导，专业零售店刚处于起步状态。八十年代中期，日本家电市场趋于饱和，专业零售店开始发挥综合服务、品种齐全优势，初步具备与制造商系列店相抗衡的能力。九十年代初，小岛电器和山田电机迅速在全国展开，且市场份额和利润迅速增大。九十年代中后期，日本家电零售市场竞争加剧，整个市场还处于整合阶段。进入二十一世纪，山田电机、小岛电器和BEST电器等零售专业店的市场地位逐步稳固，整体市场份额达到80%左右。

　　在供应链管理的实践中，日本家电零售企业特别重视对顾客需求的洞察，首先将店铺按照各个地区店铺的顾客特征进行分类，然后根据同一类店铺中确定其商品营销方针，并按此进行商品组货。如此一来，经销商便可因地制宜，开出与当地顾客购物需求匹配的卖场，进而通过高效的物流管理系统，加速库存周转，从而尽可能的减少缺货和库存积压。企业也同样注重与供应商建立友好和谐合作关系，小岛电器就通过它与供应商的良好合作关系，让厂家生产小岛设计规划的商品，作为专供独有商品进行销售。小岛电器和山田电机等零售企业充分发挥了在销售、进货、服务、组织管理、运输、员工教育等各个方面的优势，进而体现大型店的综合全面服务、品种齐全的优势。

　　对中国家电零售业的借鉴

　　在库存管理方面，日本著名的小岛家电量贩店可以说是国内企业效仿的榜样。

　　小岛以畅销商品为核心，极力做到让畅销商品不缺货，另外通过厂家的包销单品、特供商品和进口商品来实现卖场的商品差异化经营。在促销方面十分强调服务，小岛在采购时强调批量折扣优惠，还着手与厂家建立友好合作关系，即改变对立关系而走向合作伙伴关系，也利用与厂家的合作伙伴关系，让厂家生产由小岛策划的商品作为专供商品投入市场销售。

　　在运输管理方面，美日家电零售巨头都是以顾客为导向，产品、服务方面，讲究个性化的;人力资源、售后物流等方面则强调标准化。零售企业犹如一颗大树，能否成功取决于根部。比如物流系统，国外零售完全实行了标准仓库标准货架、条码化管理、自动存放、自动分拣，然后才是表象上顾客所接触到的价格、广告等。

　　从以上案例可以看出，美日家电零售企业在不断扩张时，非常强调提升企业的供应链管理能力，采取先进的管理模型、使用现代化的技术手段、通过以顾客为中心的营销战略、与供应商建立友好合作关系进而达到双赢等等，这些措施都是其在规模不断扩张、管理难度进一步加大情况下获胜的利器。美日家电零售企业的成功也证明了供应链管理在企业规模扩张时发挥着巨大作用。

　　尽管近几年，国内家电零售企业的供应链管理水平有了很大进步，但与发达国家相比，国内家电零售企业的供应链管理依然处于起步阶段。国内的家电零售企业可充分借鉴美日家电零售巨头的管理思维，提升自身的供应链管理水平，赢得竞争优势。

　　1）建立与商品类型匹配的供应链

　　供应链可以分为效率型和反应型两种。在家电零售企业的商品体系里，一些功能性商品譬如：冰箱、洗衣机、空调、彩电等，它们的生命周期长、需求稳定并可准确预测，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得容易，其商流成本可以忽略不计。家电零售企业对于这些商品的供应链管理应侧重在：

　　降低物流成本，通过与上游供应商的密切合作，加速库存周转，及时补充存货，采取高效率低成本的采购，对供应商的选择侧重成本和质量，根据市场预测保证均衡有效地满足顾客的需求，实现整条供应链的库存最小化和效率最大化。因此可以明显看出，功能性商品要求效率过程，家电零售企业对传统大家电品类商品就应当采用效率型供应链。

　　创新性商品主要包括时尚数码、电脑、手机等更新换代较快的商品品类。对于家电零售企业来说，这些商品能够带来较高利润，但是由于其生命周期短暂和商品的多样化，需求却很难准确预测，并且大量山寨廉价品的出现会削弱创新商品的竞争优势，企业不得不进行一系列的更加新颖的创新，从而使需求更加具有不可预见性。对于这些3C产品来说，选择供应商要考虑的不是低成本，而是获得速度和柔性;库存和生产能力的关键决策不是使成本最小化，而是响应速度和灵活性，以最大限度地减少市场需求的不确定性给企业造成的损失。换句话说，电脑、手机这些3C商品的销售就如同卖海鲜，要保证货品的新鲜，就需要对市场需求的快速响应，高速的周转，少而多波次的补货。由此可见，创新性商品要求灵敏反应的过程，这类商品就应当采用反应型供应链。

　　2）基于供应链整合的库存管理策略

　　随着全球经济一体化，企业面临恶劣经济大环境，遭遇消费者消费习惯的巨大转变，国内的家电零售企业依靠传统的供应链模式来巩固市场份额已越发困难，只有不断创新，摸索适合自身情况的供应链模式，有效整合资源，才能提高核心竞争力，在市场开拓中占领先机。

　　国内的家电零售企业在整合供应链的过程中，往往是库存问题比较突出，库存成本居高不下，库存周转率低，缺货率高是普遍现象。要想成功实现整合供应链目标，真正做到供应链成员企业利益共享、风险共担，合适的库存管理策略选择是十分关键的。

　　举个例子，很多家电零售企业的门店经常会出现畅销品断货情况，门店抱怨销售好的商品却缺货严重，而另一个方面，在其仓库却有大量存货积压。由此造成整个库存周转周期长，库存成本居高不下，由于家电商品更新换代频繁，而蕴藏了极大的存货跌价风险。家电零售企业要改变这样一种局面，就需要建立预测与补货策略，通过采用一系列的技术模型，覆盖整个供应链的合作过程，与供应商伙伴共同管理业务过程、共享信息，并以此来改善与供应商之间的关系，进而提高预测的准确度，达到提高供应链效率、降低库存、减少缺货的目的。

　　在具体做法上，企业需要对自身的物流仓库网点进行优化，根据门店在区域的地理布局情况，设置地方中转仓库，对于传统大家电品类的商品，实行与供应商联合库存管理策略，多店共享库存;对于消费类电子商品，比如电脑、数码、手机等创新、时尚产品，对市场需求的敏感度高，产品生命周期短，需要快速周转，因此采用多频次、小批量的配送方式满足门店的商品需求。零售企业需要与各生产厂家分别从不同的角度收集不同层次的数据，双方反复交换数据信息来持续改善制定需求预测的能力，以此得到基于真正来自一线消费者需求的共享预测。这个共享需求预测可以作为家电零售企业和制造商的所有内部计划活动的基础，能发现和利用许多商业合作机会，优化供应链库存结构，提高顾客服务质量。可以说共享信息最终真正实现了供应链的整合。

　　目前家电零售企业身上扛着高投入、低回报的巨大压力，而且还要面对店面租金、劳资的持续上涨，怎样在这样不利的大环境中捕获一些机会，以此来提高运营效率和有效降低成本，希望通过本文能有所启思。