谋变创造新机会

　　依靠轻资产的模式发展

　　2013年深圳小家电代理企业A公司遭遇了自公司创立以来最为艰难的一年，首次出现重大亏损。其原因，一是其主渠道之一的沃尔玛调整与供应商合作模式，每个品牌只选一个供应商，如果做沃尔玛，就必须要做全国，该公司在沃尔玛中的三个小家电品牌都涉及此问题。沃尔玛在全国有400余家门店，仅促销员的管理就是一大难题，再加上退货等问题，对于代理商来讲，管理的风险非常高。因此，2013年8~9月间，该代理商陆续将所代理的三个品牌从沃尔玛中退出，直接缩减了3000多万元的销售规模。

　　另一方面是A公司代理的产品结构与前几年相比发生了重大的变化。以前，每年销售额上升或是下滑，公司的利润率都不会有太大的变化，有变化也只是跟随销售额变化的部分，因为后台有足够的毛利空间。但2009年接手某一线小家电品牌之后，该品牌在公司的经营占比不断提高，至2013年末已经达到近50%的份额，而该知名品牌很多产品线的毛利率相对比较低的，使公司整的利润结构变得很薄。

　　一方面，总规模下降，利润结构变薄，而另一方面，人员成本与仓储费用占比大幅上升，成本控制日益艰难，同时还受电商冲击，市场更加难以把握。在这种背景下，该公司只能通过裁员的方式减轻压力，同时寻求增加品牌运营的机会。2014年，经过积极与厂家协调，重新接手原退出沃尔玛系统的二个品牌的深圳市终端管理及运营工作，由工厂与沃尔玛承担沃尔玛的供货和退货，该公司核算综合管理费用、促销员费用，向工厂收取一个固定的费用以后负责终端的运营，虽然比自己直接与沃尔玛合作少赚几个点，但少了仓储和物流费用和资金使用费用，至少可以提升2000万左右的销售规模。

　　经历了历史性重创，A企业意识到，代理商企业的利润很微薄，费用稍微控制不好就会形成亏损，想生存下来，只有在管理上下夫功，应该更多的依靠于轻资产的模式发展，例如，将一些不确定的费用，由于规模下滑就会形成亏损的费用剥离出去。该公司每个月的物流仓库费用占比可以达到35~40%，代理商公司自己管，只要销量下滑之后费用率马上就会变高。对于这部分费用可以核算一下，寻求与第三方合作。因为，专业的物流仓储企业是专业化运作，人的效率和成本控制肯定比代理商公司好，与专业的公司合作，使代理商享受专业管理带来的效率和效益，又可将内部管理活动变为外部合同关系，把内部承担的管理职责变为外部承担的法律责任，有利于简化管理工作，节省费用，使企业能从分离费用中获益。

　　占据高端市场资源

　　同处一线市场的北京卫浴品牌代理商B公司同样面临的是新市场开发的问题，该公司在北京市场的经营范围覆盖至城乡，有几个亿的规模，在精细化管理上也做得更好，在北京这样的市场要实现物理增长，完成厂家的增长指标，同样必须去开发新市场。但在北京到哪里去开发市场呢?该公司将目标锁定在了高端消费人群的开发。

　　B公司代理的产品含卫浴、采暖及净水系列，在北京经营十几年来已经积累了超过100万的用户资源，公司通过对用户的信息梳理，分批次对原有客户进行跟踪回访，筛选一部分高端用户。2012年该公司启动了一个VIP客户的高端营销推广项，以推成套产品销售为目的，满足消费者不断提高的改善家庭用水环境需求，同时公司制定了服务的流程，以保证能够为高端成套用户提供超出预期的服务。针对此项目组设立了两个高端成套的安装小组和高端成套的专项客户组，从服务到安装到后期服务都由专人负责。

　　2012年时，公司完成高端成套设计1260套，其中成交650套，成交率为52%，平均客单价为1.8万元，为企业带来1710万元的销售额。2013年设计套数达到2200套，同比2012年增长了75%，成交套数达到1200套，同比2012年增长了85%，客户单价达到2万元，实现销售额达到2400万元，同比2012年增长了105%。2014年在不断完善前两年工作的前提，目标是扩展至3000套，客户单价2万元，销售突破6000万元。

　　在北京这样的一线城市，代理商通过零售终端形成规模的支撑，再通过主动营销高端市场占据，而高端客户每年都是百分之百的增长率，这对改善品牌的利润率及代理商企业自身的利润都非常有益。

　　找准市场的突破口

　　与一线城市市场的疲软相比，卫浴行业在三四级市场则表现出了良好的成长性。但代理商的经营压力同样非常大，因为三四级市场正在经历着品牌成型的过程，一些非一线品牌的代理商明显感到市场的压力。湖北卫浴代理商C公司认为，在当前的市场环境下，代理商必须要研究市场，看哪个地方有冲破口，哪些地方是品牌商做得不好的地方。例如，一线大品牌一是受网购的冲击严重，二是窜货严重，三是经销商的利润过低，四是售后消费者的体验不好，五是代理商的价格放不下去，渠道的深入度不够。因此，这五个方面就是做区域性品牌代理商的突破口。

　　虽然三四级市场的增长也会放缓，但市场容量却比较大。该代理商在有的地方就直接到镇上设办事处，有的地方是到县里设办事处，直接把管理下沉至三四级市场，减少二级代理。因为所代理的品牌产品的外观不错，利润空间也有，找到好的经销商并不难。另外，在市场中一线品牌主要是把电热水器作为家电销售，而他们是往前端移，当建材卫浴销售，渠道也是重点选在消费者挑家电之前的网点，使销售前移。同时，在售后的体验上也正在摸索一些差异化的做法，例如，在三四级市场做电热水器的经销商不注意花洒，热水器售后安装时选配的软管质量较差等，该代理商选配了优质的花洒，在安装配件上同样比一线品牌好很多，以此提升售后体验。

　　该代理商认为，从大品牌的市场操作运作来看，价值链会被重新分配，渠道会进一步往下移，肯定会弱化代理商，甚至有一批代理商会被淘汰。例如，美的已经在从整合物流开始，缩短整个的销售链条，往O2O方向发展，这是大的趋势。表面看是物流和配送的整合，但其内部肯定会是整个商业模式的整合，代理商改变不了这种趋势，只能够顺应，把传统渠道做扎实，同时植入电商基因，满足消费者的个性化需求。

　　抓好人的管理问题

　　最终代理商如何发展，还是看自身经营模式的定位，企业管理机制的设定，最关键的还是要做好人的工作。代理商企业还属于传统型企业，公司的规模也普遍不大，现在的年轻人更向往大公司，喜欢优越的办公环境，因此，就必须要通过有效的分配机制做好人力资源管理。

　　深圳的小家电代理商A公司在出现销售下滑，人员成本上升之后，今年也在着手实行对业务人员的考核模式进行改革，原来企业有足够的销售规模，深圳的生活成本高，因此企业采取给业务人员的工资是固定工资占80%，幅动工资占20%，现调整为固定和浮动工资的占比分别为50%，以提高业务人员的积极性，激励业务人员去向外围扩展市场。因为，该公司最初对市场有一些误判，认为深圳这样的市场是扁平化的市场，关内和关外都是以卖场为主，夫妻店生存空间会越来越小。但实际上并非如此，批发渠道是完全可以打开的。例如，美的多年一直在耕耘关外市场，卖五金的店、卖日杂用品的店、甚至食杂店中都有几款美的电饭煲、电磁炉、电风扇，美的在关外批发业务可以做到1个亿的规模，甚至九阳也有近4000万元左右规模，而该公司每年仅有400~500万元的规模，还有很大的可发展空间。

　　怎样让薪酬改革可以调动员工的积极性是很多代理商公司面临的难题。通常代理商企业的业务人员都是采用底薪加提成的方式，不同的代理公司对提成有不同的计算方式。一种是按卖出的产品单件计算，一件产品提多少是固定的。另一种是按比例提，就是按销售总金额计算，从中提出固定比例的提成。第三种是按利润提，公司给出产品的最低销售额，按这个价格卖出的是一个提成比例，如果销售卖的价位高，就还有另外一个比例算提成。由于代理商代理品牌的不同，以及当地市场情况的不同，以及当地的工资标准等等，都会影响提成多少，因此，代理商的绩效考核，一定是根据代理品牌及区域情况来设定。

　　例如，江西的代理商D公司对业务人员的管理实行台阶制的提成，业务员每个月有任务指标，完成率在50%以下，没有提成，完成率在50%以上的，每增加10个点，提成比例就会上一个台阶，所以，业务人员都会努力去多完成任务。并且企业在每个月的1、11、20、26日会发四次通报，让每个业务员都知道自己发货多少，回款多少，还差多少就能够再上一个台阶，这样大部分业务人员都看着这个业绩在冲，干劲十足。

　　提高资金管理能力

　　当行业遭遇市场低迷，代理商公司销售不畅之下，资金被库存占压，周转不灵，同时终端销量被分流，但费用却在上升，经营成本居高不下，这一切严重考验代理商的资金链。这个时候，具有多种融资渠道的代理商的优势就能体现出来，更有底气应对市场的压力，不会因为过大的资金压力而导致经营困难。因此，经销商的资金管理能力提升就非常重要。

　　对于代理商来讲，能够得到工厂的支持和银行的支持是企业发展壮大很重要的因素，也考验着代理商企业本身的资金管理水平，但融资渠道的建立非一日之功，需系统规划。在家电代理行业中，很多代理商习惯于依赖自身发展或是依靠工厂的授信，这就难以在银行体系中建立良好的信用记录，一旦工厂有调整，代理商资金周转困难，很难在短时间内获得银行信贷支持，同时资金的使用效率也偏低。而南昌的某家电代理商老板方总说，他多年来的工作重点就是把资金运用好。他认为，代理商在资金的获取上，不能在一颗树上吊死，否则风险会非常大。他从公司成立之初，就与各类银行都去接触，不管银行对企业的支持有多大，哪怕只贷给10万元，也要合作，就是为了与银行混个脸熟。公司发展到现在，已经与十几家银行建立起合作关系，并且与好几家银行都已经有七八年的合作关系。特别是在与银行合作的过程中，企业每年的发展，经营的状况、现金流等银行都是可以看到，累积起多年的信誉，成为企业在发展中获取银行资金支持的有力条件。