代理商的蜕变与腾飞

       提高运营的效率

　　库存，是商贸型企业共同的痛点。为了冲业绩要压库存，为了旺季销售要压库存，为了新品畅销品要压库存。然而，库存大了，占用大量资金，仓库的租金越来越高，仓库的管理难度在增加。有代理商说，其实做代理商就是做在库存。可以说，代理商一直都在寻找合理的库存。而能够很好地控制库存也是一个代理商内部管控的结果。需要准确地掌握销售到财务等各方面的数据。

　　当市场处于快速增长期，代理商的库存率可以稍微高一些，这一方面是因为厂家的经常出台各种吸引代理商的压货政策，另一方面卖方市场时，消费需求大，库存的商品会很快被消化，很多时候，商品进入仓库就意味着赚钱了。尤其是一些畅销产品甚至需要跟品牌的高层申请才能压上货。

　　贵信公司老板黄总介绍，他们公司经营多种家电产品。前几年，小家电产品的库存比例都在20%以上，旺季最高的时候甚至接近30%。当时因为资金运作充裕，所以，利用厂家的政策可以保持较好的毛利。但是，当市场低迷，消费力不足的时候，市场转为买方市场，代理商的资金紧张，只有调整库存的比例，才能保持一定水平的毛利。2014年财务年度一开始，黄总就感到了市场的寒意，果断定了硬指标，财务年度结束，品牌的库存占比不能高于13%，并针对个别品牌的具体情况做出针对性的营销组合方案。

　　对于代理商来说，控制库存需要高层能够抵住来自厂家业务人员甚至高层各种形式的糖衣炮弹式的“公关”;另一方面，需要基层的营销人员能够按照计划持续推动市场，通过销售来消化库存。

　　春节后，黄总就不断接到来自B品牌营销总监的电话，对方给出各种优惠的政策，要求黄总公司压货。而黄总的品牌经理给出的数据却显示，2013年该公司共进货2300余万元，但是年底前的库存为600万元。公司今年要求财务年度结束的时候，所有品牌的库存率都不能高于13%，因此，只有库存降到200万元才能再次进货。目前公司需要消化掉400万元的库存之后，才能再次进货。分析了数据之后，无论B品牌的营销总监如何软磨硬泡，黄总都没有进货。而按照公司的库存考核指标和今年的市场情况，再次进货最早也要等到国庆黄金周了。

　　黄总说，因为代理的品牌多，品类杂，必须给各个品牌的品牌经理制定库存的硬指标。他也坦言，做到这一点很不容易。因为B品牌的销售规模比较小，对于公司的影响不大，即便是得罪了工厂，被取消代理权，也不会影响公司的发展。而A品牌对于公司的贡献率最高，每年的销售额在一亿元左右。所以，当A品牌的总经理打电话压货的时候，解释和说服的难度就高了很多。一方面是双方已经合作近二十年，已经成为战略伙伴，A品牌又是上市公司，作为核心经销商，有责任和义务配合A品牌在需要的时候交出令市场和股东都满意的数据。在A品牌的总经理压货之前，黄总就开始了解和掌握其它区域代理商的情况。近两年，两季产品的市场受电商影响大，传统渠道增长都非常困难，有的代理商甚至2013年的货还有近千万元在厂家的库里没有提出来。这表明，大家的日子都不好过，厂家应该会体谅代理商的难处。虽然，黄总拿出近期的品牌市场占比数据。原来，A品牌在该地区的市场占比排名第一，是全国最高的。当A品牌的总经理打电话要求压货的时候，黄总一方面解释了目前库存较高，暂时不会进货;另一方面承诺品牌的市场占有率不会改变。黄总认为，代理商如果一味地按照厂家说的去做，不但对于自己不利，还会给品牌一个错觉。相反，如实地反映自己和市场的情况，就是为了让品牌在市场变化时及时调整市场策略，而不是盲目地定指标。

　　用了近半年多的时间，黄总公司的库存总量同比降低了3000万元，不但节省了仓库的压力，更关键的是占用的资金少了，费用少了。黄总说，库存是公司今年考核的重要指标，淡季不超过？，旺季不超多20%，年底结算时13%的库存数据是必须达成的硬任务。