北京羽隆万源李连文：代理商团队授权与激励

　　授权与系统化管理

　　授权离不开企业所要求的三个重要因素，一切围绕着企业的三个重要因素而形成。

　　效益—目标(预案策划);

　　效率—执行(核查，落地);

　　效益—企业持续健康发展的基石。

　　 效益—目标(策划)

　　效益在我企业中统称为预案，我公司的预案类型有：

　　1、 财务成本预案(统称为预算);

　　2、 年销售规模预案;

　　3、 年毛利额预案;

　　4、 年促销方案预案及批复流程制度;

　　5、 年工程、团购管理预案及批备单流程;

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　　可以根据企业自己的需求设定。

　　授权制其中重要因素的关键在于企业全年的预算，那么全年的预算来自两个基础，第一规模预知，第二毛利预知，这两个基础工作是必须做的。只有通过这两项预知，才能完成整个企业的全年预算，否则所有的目标都是假的，所有的授权及系统化管理全是形同虚设的，因为这两项做不好，企业最终效益是不可预知的，企业掌门人是无法进行科学管理的。

　　当然，企业的全年预算不是拍脑门想出来的，也不是异想天开，是一定通过综合分析的市场调研、综合的市场环境分析、综合性的企业相关人员的沟通而确定出来的，本着规模低估，费率高估的原则去确定全年预算。

　　通常我企业的做法是两套方案，第一套为激励式方案，第二套为低调式预估方案，而第二套恰恰是我们企业内部最高管理层的年度指标方案，为企业的团队激励及人性化建设留出空间。在企业全年确定的预算方案中，自然就做出了授权的范围及额度，使得三级授权制得以充分的发挥，综合管理部也是企业的综合财务职能部门。

　　 效率 —执行(落地)

　　效率是企业的第二重要因素，因为所有的预案也就是目标的达成，需要落地执行，这个时候就是授权要发挥作用，凡是在预算中达成的各项指标无需特殊授权，只需实现授权程序即可。而在特殊的问题上，超过预算指标，这个时候综合管理部门就会出现，他的职能是检查超出预算的原因及找出处理办法，报备至总经理处，进行综合分析后，总经理复核与综合管理部同时授权执行，这样做是为了避免总经理犯严重个人武断错误。

　　 综合管理部——桥梁作用

　　我们公司的综合管理部是我们公司独有的一个部门，它的主要职能是销售财务部的职能、预算职能、市场数据化职能，起着公司总财务部的审计和监督作用，我们公司的70%的数据来源于综合管理部的大平台数据，从而进行综合性的分析和执行，而总财务部只对大平台数据进行分析工作和确定工作及对公业务，对于一线市场指挥完全不参与，更不能有任何的指挥权。这样，避免了不懂而乱指挥所造成部门沟通障碍。

　　设置这个部门是因为我发现在很多企业里，特别是代理商的企业里，常常出现这样的情况：业务不懂财务。在申请资源时，总以为财务在设置这样那样的阻碍，其实是业务不懂财务相关的知识法规，常会以为财务的要求是针对个人;财务又往往自认为是为老板把控资金成本的，限制业务的财务申请，不懂市场，耽误时机。这就形成公司内部矛盾的源头，这个矛盾产生后会影响企业很多的沟通，人事关系会变得紧张。我考虑到这个矛盾，削减了财务部的权利，财务部只负责企业运营财务的监督和管理，不做具体的预算，不做具体的成本核算，只起到监督作用，并对老板个人负责，其工作内容不与业务系统产生交集。

　　而财务部的一些工作交给了综合管理部来进行。综合管理部里都是过去做过业务，同时又懂一些财务知识的人。由综合管理部来调节财务和业务的矛盾。业务部有财务需求，如需对市场投入等要求，会提交报告给综合管理部，综合管理部核算审批后认为这种费用属于合理使用，会上交财务请批费用，如果认为不合理会返回业务部;如果财务对综合管理部上交的业务的报告认为不合理，才会交由我处理。

　　 效益——企业健康持续发展的基石

　　效果—目标+效率—执行=综合效益=实现企业综合目标

　　前面讲的两项内容能完美的做到，那么实现企业综合目标则是顺理成章的事。

　　团队的激励方式与困惑

　　目前我公司团队的激励方式主要以两项数据为依据，即规模效益、毛利效益、以上面两项效益为主要参考，加之上游工厂需要的方面，如终端展示形象、VMD、PP、IP的指标管理，所有的激励范围与基数和参数，全部以全年预算为主要参数而进行完成率的奖励发放，业务级别的年终特殊奖励达到30%范围，主要是提高内部的竞争力，达到业务团队的动态型管理。

　　另外，我司工程团购的奖励很高，基本为利润的30%发放给个人，为什么这么做?就是争取全体职工总动员，达到信息量的充分利用，以达到全员关注销售，全员致力于市场销售。目前，我公司通过公司员工达成的工程项目已经上亿元。

　　随着市场发展，我也在不断思考我们团队的授权模式，该如何发展如何前进。我司从2001年进入家电行业，并且致力于单品牌运作，从2001年开始，公司高管级的统一思想就是逐年提高公司所有员工收入水平，从2001年至今，我司每年都完成了这个承诺，并且规模每年在持续和稳健的提升，但随互联网时代的来临，我们不得不去做好转型升级的准备，020时代的向往与实施，已成为一个不容忽视的课题摆在我们面前，企业是否如前一样得到预案的实施，这就是我们现今企业所面临的困惑。例如有的时候价值观相同，但输出的价值确有所不同。

　　但我相信在坐的各位同仁，一定会走出一条光明之路，随着市场环境的变化而产生出新的思想、策略和科学的应对方法。