博信达周克非：创新撬动企业发展新契机

博信达商用产品销售新模式探讨

　　组织建设搭建

　　为了保证分销模式的执行，搭建专业性的支持团队，我们完善了以下重点工作：

　　第一，建立拓展团队，不是他们自己去做项目，而是去开发各种类型的经销商。这样就使团队的工作有中心点，不再像过去那样，没有中心。

　　第二，建立市场推广团队，围绕设计院、设计公司、设计所，这种单位虽然不是项目应用单位，但是商业客户在实施中是需要设计院的设计的。到2013年，从北京200家设计院中梳理出100家设计院和我们商用机的设计运用有关的。围绕这些设计院我们去做品牌和产品推广。通过推广，提升的销售占我们销售的30%。我们单一的去找客户很费时费力，而通过专业的设计院提供上门设计以及信息的有效提供。我们给设计院设计师开推广会，邀请他们去工厂参观、培训，和他们一对一的沟通……我们做了很多推广工作。确实达到很好的效果。

　　第三，技术支持是一项很重要的工作。商用产品比普通热水器复杂度更强、个性化需求更多，所以技术支持要求更多。技术支持是一个很重要的工作。

　　第四，专业培训。开始没有重视专业培训，吃了很多亏。也是项目成功的重要保证，这和做零售是相通的。但是商用工程应该做什么培训，应该怎样做培训，我们开始还不太清楚。Lochinvar公司就是有一个很大的培训教室，他们做各种各样的培训，比如团队专业度培训，对经销商业务员的培训，对经销商老板的培训等等。对不同的对象，有不同的培训重点。比如我们现在给集成商客户的培训，对给排水工程师做培训。培训课件也在不断开发，前期我们请我们公司内部有经验的人员来兼职做，现在我们逐步在培养我们专职的培训师。我认为培训是一个长期持续的工作。

　　第五，专业化服务。这个专业化服务包括维修、施工、保养。过去我们一年销售两三百万，规模不大，其他经销商自己做得时候，他们规模也不大。然他们自己建立专业的服务队伍，其实是不划算的。我自己借用零售体系的服务队伍，那专业度又不够，项目实施上专业度又不足，因此我们建立了一个商业服务团队。从项目实施、到产品进场、流程管理、配件管理、验收、监理等等。

　　第六，物流仓储更便于管理。过去我们只有几百万的销售规模，在商用机的备货方面确实很愁人，应该如何备，A.O.史密斯商用产品有一百个型号，而且是美国原装进口，供货周期很长。对于集成商要货都是很着急的，他们资金管理也是很紧张的，不可能做出完全备货。很多资源性客户，无法达到A.O.史密斯经销商的标准，所以也无法备货。所以这个工作现在由我们来做，我们设立一个安全库存。我们因为是A.O.史密斯核心代理商所以和厂家对接要更顺畅，所以也给这些经销商客户很好的支持。

　　通过这几方面的工作，我们定义是：分销不是批发! 过去批发在零售上已经行不通了，现在在商用工程上也行不通了。我们把自己定位为服务平台，为下级经销商客户搭建一个服务平台，帮助他们做好生意。简单来说就是，客户只要能拿到商业用户信息，谈好合同，那么剩下的交给我们来做服务就行。