烟灶行业传统渠道模式浅析

　　烟灶行业的渠道发展，是近年来品牌企业成功的关键因素。要使行业向着合理的市场结构转化，形成良性的发展，首先要对行业的渠道结构进行了解。

　　行业的渠道层次

　　在烟灶行业，渠道基本上可以定型为三级模式，就是厂家—经销商(分支机构)—终端。这种模式在行业中基本上是采用的，但也有少数企业还在走传统的批发分销模式，对于这些企业而言，去掉二批，进行三级模式是行业成功的基础条件。

　　为什么会是这种模式呢?而同属小家电的，比如电饭煲，微波炉等，就可以多级批发呢?这里有个重要的因素：烟灶行业的终端是需要建设周期的，其投入产出需要一定的时间。如果没有保护，那么中间商也就不会大力投入终端建设。而且没有三期的投入产出打算，也很难在区域市场站住脚根。无论是方太在沈阳，华帝在重庆，还是前锋在成都，都是经历了多年的积累而成的。这就是为什么心急的人做这个行业往往欲速则不达。

　　资金周转对渠道结构的影响

　　影响行业还有一个问题是资金周转率的问题。这是一个看似毛利高，但周转慢的产业。所以以高周转的方式来经营，可能也会存在问题，但这种资金的速度加快是行业的必然趋势。

　　资金周转对渠道结构产生了重要的影响，所以，以高周转的方式来布局烟灶的渠道结构就会存在相当大的问题。比如，大量以压货、铺货的方式来扩大市场占有率，就会存在很大的隐患。这些问题在一些企业已经有所显露，特别是以经销商模式的企业中。对于周转速度快的产品，压货会形成渠道的推力，甚至可能通过这种冲击力来冲开市场的缺口。但这对于烟灶产品存在困难。因为行业品牌影响力相对较大，而且消费者购买心理预期不一。造成了越是急着上量，结果对品牌伤害越大的现象。越是想多铺点，越是销售上不去的现象。最恶性的会形成区域经理以更换经销商来提升暂时的业绩。造成虚假的销售提升。在需要处理积压时，就是想降价也未必能卖得出。价格低，反而未必好卖的现象在各区域普遍存在。

　　大卖场发展的趋势

　　烟灶行业的健康发展，离不开对业态的理性分析。一味地对大卖场，特别是全国性家电连锁进行抵制就缺乏理智的分析。

　　我们以“格力模式”来看看其成功的因素，然后看看我们的烟灶行业具不具备这些因素。首先，格力是在家电国锁发展之前就已经成为行业第一品牌，而不是在KA发展后再以其渠道模式取得的成功。因此，有历史的无奈因素在里面。第二，格力的品牌影响力足以抗衡KA。这一点所有专业烟灶行业是不具备的。第三，格力的模式在核心大城市同样受到挑战。也只是两害相权取其轻而已。

　　所以，不能正确理解业态的发展，恰恰是很多企业失去机会的原因。三五年前，在KA快速扩张的时候，一些品牌是可以快速跟进从而建立其在全国大城市的根基的。但是，现实体制和决策的判断使其虽然在三四级市场颇有成效。但就全国的主流市场并没形成优势，品牌、渠道、管理的不配套，使其机会错失。客观的讲，在中国大城市，大卖场的份额是逐步提升，就全国连锁整体的规模而言，仍有大的发展空间。而企业应该做的是在这个发展潮流中如何调整自己价值链，形成核心竞争优势。

　　事实上，大卖场的集中，给行业的集中与规模发展恰恰带来了机会。要与KA对等，首先是品牌力和市场份额。卖场的折扣根本就不是铁板一块，它是做生意，你的东西好销，它就求你，你的东西不好销，你求它也没用。所以，烟灶企业在产品品质、产品创新、品牌提升、市场规模等方面仍任重而道远。

　　分公司模式的利弊

　　烟灶行业的销售组织模式大体上可以分为分公司模式(或者类似)和经销商模式两大类。一些公司两者兼有，一些公司模式也介于这两种模式之间。华帝是典型的以经销商模式为主，而方太是以分公司模式为主。

　　所谓分公司模式，是以厂家独立或与其它方合股建立区域销售公司，以取代一级经销商的模式。有很多企业，既有分公司，又有一级经销商，但这种结构在烟灶行业较少见了。比如夏新手机当年的区域营销模式，就是一个庞大的区域公司与省级经销商的并存。这也注定了在价值竞争中的劣势。分支机构模式选择不当是很多企业陷入困境的重要因素之一。在分公司模式下，往往会存在总部控制过严，或者控制乏力的情况。出现一放就乱，一收就死的现象。

　　就分公司模式而言，主要优点有：1、对终端掌控力度强，便于公司直接参与了解市场动态，及时调整政策。执行力和市场反应速度较快。2、区域人员职业化程度高，有发挥其才能的空间，容易培养经营型的营销管理人才，为公司进一步扩张奠定人才基础。3、对公司品牌形象与推广的执行力强，有利于公司品牌形象的提升与推广。4、便于公司营销目标的实现，分公司目标与总部目标容易配合，协调。5、便于与大卖场等进行谈判，可以根据公司的整体策略制定更加灵活和更具价值的营销组合和产品组合。

　　尽管有以上的优点，但同时也有缺点：1、资金问题。由于分公司的费用都需要公司进行投入，而且零售的应收款也由公司来承担。因此对资金的需求提出了更高的要求。2、人才难度。在经销商模式下，区域经营与管理的主体是经销商，而在分公司条件下，经营的主体是分公司。因此，在分公司条件下的区域经理与经销商制下的区域经理承担的责任和能力要求不一样。在经销商制下，区域经理主要任务是维护与监督，实际工作中，主要是客情关系的维护。而在分公司模式下，分公司承担一个商贸公司的全部功能，因此，对经营型人才的需求就成了公司的瓶颈。3、管理难度。在烟灶行业中能较科学正确管理分公司的企业很少。所以，很多企业也采取了一种“模拟分公司”的经营方式，对分公司进行模拟核算，由总部分出销售收入的一部分作为分公司的模拟收入，进行模拟利润考核。无论是真正利益主体，还是模拟的利益主体，都会给公司管理带来相当的难度。一方面烟灶行业的企业大多管理基础较为薄弱，因此在进行分公司管理时，往往出现区域分公司经理能力不足的现象。另一方面烟灶行业仍是以民营，甚至家族模式为主体，因此职业经理成长也受到限制，这种现象也成为行业集中的障碍。4、分公司与公司总部的利益博弈。分公司下，无论预算制还是利润考核制，都会存在分公司与总部争夺资源问题。如何把握资源分配合理性，就是对营销决策人的重大考验。与经销商在区域市场不太愿意投入的情况相反，分公司是乐于大幅的在区域市场进行市场投入与各项促销活动的开展。这在带来市场扩大的同时，也存在着费用扩大化的风险。

　　从上面分公司模式的利弊分析来看，针对不同的企业和不同的发展阶段，以及不同的资金实力，不同的人才结构，对分公司模式应该采取不同的态度。一般来讲，分公司适用于以下几种情况：1、公司品牌在区域影响力弱，甚至刚进入，经销商和消费者认同度都很低;2、公司重视品牌附加值和长期市场占有率;3、公司对本区域市场志在必得;4、公司有相当的资金来源与抗风险的能力;5、公司有相对较好的管理基础，包括会计、预算、人力资源等;6、公司领导有较强的经营意识与领导能力。

　　同时，分公司不适合以下情况：1、资金实力弱，甚至刚起步，争需短期快速扩大市场份额;2、管理能力弱，特别是没有职业化的民营企业;3、过于看重当前利润，而不是市场地位的公司也不太适合;4、基本上没有预算意识，区域经理还停留在业务员水平的企业;5、没有战略性品牌化意识思维的企业。