上拉下沉 持续精耕下级市场

　　从整体一年的销售数据上来看，厨电行业因为受到房地产市场下滑的影响，整个2014年呈现出增长放缓的态势。尤其在一二线城市，这种形势更加明显，这也使得在过去一年的厨电市场中呈现出一种共性，那就是越来越多的品牌将工作重点转移至二三线或者三四级市场。

　　品牌下沉趋势明显

　　首先，下级城市的房地产市场发展趋于平稳。根据国家统计局的数据显示，即使在全国房产市场急速攀升的2009年，三四级市场的房价平均上涨幅度没有超过30%，如今更是一个趋于理性的价位。无论对于新房购买还是老房装修，都不存在一二线城市“有价无市”的问题，没有刚性的限制条件，使与房地产市场密切相关的厨电行业有了更大的操作空间。

　　另一方面，下级市场消费水平的提升也为厨电品牌下沉提供了经济条件。越来越多拥有消费能力人群的增加是整个市场增容的基础，经济基础决定市场容量，这在2014年的数据中反映的更加明显。尽管增速需要一个过程，总体来看，增量虽不是特别明显，但我们发现三四级市场的产品总价却一直在提高，这说明高于市场平均价格产品的需求已经成为下级市场消费的一个显著趋势。

　　渠道向下的背后

　　2008年，好太太开始专注于下级厨电市场的品牌下沉，经过2010年至今，可以说在二三线城市初步树立了自己的品牌地位。2014年，增速超过40%，高于行业平均水平。在渠道越来越多元化的今天，做下级市场尤其是三四级市场，我想依然离不开主营业务，那就是线下的渠道布局，尤其是在终端的布局。

　　2014年，是我们终端网点增量最大的一年。

　　与此同时，以前的一些老市场也继续散发着活力。例如，四川、广东、山东、河南，包括江苏等地是我们最早开发的老市场，而近两年，尤其是2014年，在下沉三四级市场网点开发进程中，这些老市场迅速的做出了反应。

　　一方面，经过几年的市场培育和耕耘，好太太在这些区域市场有了可参考的成功典型，给下级客户树立了标杆。而且随着知名度的建立和利润空间的吸引，更多的下级客户开始关注我们。通过一两年在短时间内打开了网点布局的大门，这种网点布局的快速增长源于前期基础工作的夯实，这种进程的加快在过去一年尤其明显。

　　另一方面，网点布局的完善得益于当地代理商思路的转变。在去年开局之年的经销商大会上，我们向经销商客户传递了好太太的品牌发展规划和具体营销方案，提出三至五年的品牌化发展战略，并且提出代理商和厂家共同利益捆绑，通过帮扶政策实现共同发展。实际上，规划提出之后，部分代理商在这方面的配合非常积极。例如我们举办了很多大型的公益活动，通过活动的投入和参与提升好太太的品牌知名度，一些思路非常好的代理商能够将活动融会贯通，懂得借势炒作，将全国性的活动区域化，嫁接到自己本区域当中进行持续的推广宣传。这对于品牌在当地知名度的扩散和提升起了很重要的作用，也助力了代理商在本区域的销售。

　　另外，老市场的单店效益提升明显。如果说网点增长是在做横向扩展，那么单店经营质量的提高则是在做纵向深挖，尤其是一些市区里面的单店，可挖掘的潜力依然很大。市区终端一般以专卖店的形式出现，也是出于品牌形象提升的考虑，另外，也可以给下级客户提供一个可参考的门店形象和经营模式。

　　我们现在接触了很多的客户，包括一些空白的区域市场，这些应该都得益于品牌的战略推广，在品牌向上走的大趋势驱动下，吸引很多代理商，尤其是寻找新品牌和新产品的代理商家。坦白讲，在目前厨电市场上的二三线品牌当中，好太太逐渐成为更多商家关注的对象。所以，在2014年新增的客户群当中，新增长的客户也做了很重要的贡献。

　　品牌持续向上

　　实际上，对于很多品牌来讲，市场成熟度和占有率的发展是一个渐进的过程。在这个过程中可以看到在品牌发展的轨迹当中有一个很重要的点，就是找准品牌的定位，然后开展一系列的工作实现这一定位。

　　从好太太本身来讲，正在经历着品牌化建设的过程，可以说最初我们将主要精力放在了渠道的拓展上，专注于下级市场的精耕细作。而随着下级市场消费观念的转变，尤其是品牌意识的加强，我们也意识到，不仅市场需要，而且企业更需要一个品牌化的宣传和形象。

　　从2012年开始，我们开始将这种定位明朗化，即专注于“女性厨卫品牌”的定位。经过几年时间的推广宣传，品牌提升的轨迹越来越明晰。2015年品牌战略规划已经出台，今年3月份，我们会举办一场新闻发布会，落脚点依然围绕“女性厨卫”定位而展开。并围绕这一中心点继续强化品牌力，好太太在品牌形象上将推出全新包装。而且这种改变从内至外，包括所有终端的展示都将焕然一新，根据新形象定位重新改造终端。终端改造完成之后，接下来最重要的工作依然围绕单店提升，网点布局展开，包括单店运营能力的持续提升和代理商的持续培育。

　　之所以我们将代理商的培育工作作为营销和品牌提升工作的重点，是因为厂家和商家是一个互动的群体，步调协调一致，才能形成合力推动品牌向前。

　　实际上，目前我们的代理商体系当中，很大一部分商家是与品牌共同成长起来。作为拥有区域代理权的商家，除了基本的销售职能之外，要想取得规模化发展，必须要关注自身能力的全面提升，包括团队建设，公司化运作等，在各个区域内实现真正的品牌化联动，才能推动厂商一体化的发展和共赢，这是一个大的战略规划。

　　事实上，针对代理商培育工作我们已经推进了一段时间，在这期间，自然会遭遇不少困难。因为对于代理商来讲，尤其是区域性代理商具有发展的局限性，坦白地讲“小富即安”是很多代理商普遍的想法。因为思维的固化，短时期内转变存在困难，但并不是没有可能。这种可能就是需要让代理商切实的看到转变带来的改变，最直接的是效益的改变。我们的经销商体系当中有很多合作超过十年的老客户，他们思维和思路的转变对于其他商家来讲非常重要。经过几次工厂座谈会的召开，一些商家开始尝试做出改变。其中最有说服力的典型是来自湛江的代理商黄总，2013年，黄总还只有两三个业务员，经过一年的时间，现在已经发展到30人的团队，包括业务团队、培训组织和推广、售后服务、行政人员等等，这种思路的扭转和行动的跟进用了不到半年时间，为其今后的发展奠定了基础。

　　很多思维固化的商家将发展局限在目前的代理区域，但实际上即使是地级市，市场还远远没有饱和，经过调整，黄总下半年主要精力放在市区单店效益提升，与此同时进行下级市场的下沉，推广活动迭出，市区和周边城镇的双管齐下推广使黄总在2014年以超额20%完成当年任务，这一销售数据彻底扭转了当初其认为“市场就这么大”的想法。

　　对代理商的培育，一方面需要其自身具有强烈的发展意识;第二需要厂家不断的进行引导，将样板市场的经验做法传输给其他商家;另外还需要公司提供标准化的操作流程，给代理商提供标准化的执行方案。代理商的学习本身也是企业学习完善的过程。

　　可以说，目前厨电行业已经出现了一个拐点，大环境不理想的情况下，很多品牌出现发展滞缓或者负增长情况，这对于我们来讲虽然是挑战，但也意味着将出现更多的市场机会，是我们发展的一个非常好的契机。所以，培育代理商工作不仅要做，而且一定要做好，这是赢得市场的最好机会点。