代理商必杀技 之复合经营品牌与渠道

　　上海卓嘉实业有限公司成立于2008年，从代理九阳开始涉足家电业。虽然2008年成为豆浆机品类爆发的临界点，但同时由于市场的增量和飞速发展，也使得这一年之后的豆浆机市场竞争异常激烈。在这样的背景下，卓嘉实业总经理成强经过渠道建设和内部管理方式的不断调整完善，加之在品牌结构进行的优化组合，很快在代理行业探索出一条更适合自身企业发展的道路。而2014年，作为各方面趋于成熟的卓嘉实业来讲，收获颇丰。

　　成就：从品牌复合到内部提升

　　实际上，对于品牌和品类结构单一的代理商贸型公司来讲，其发展道路，尤其是规模化发展必然受到局限。很多经营规模超过亿元的公司，都有一个共同的特点是品牌叠加但品类优化。这其中有两个关键点，第一是所代理品牌的定位相一致，便于市场推广和操作。第二是品类互为补充，而且所代理的均是优质品牌中的优质品类，以在市场同类产品中更具竞争力。实际上伴随豆浆机市场的爆发式增长到今天的市场平稳，已经为成总从创业到发展累积了原始资本，包括资金和市场运营经验的累积，也包括2014年品牌复合的开展。

　　成总介绍，家电互补型品牌复合在上一年有了突破性的进展，在原有九阳品牌为主的基础上引进艾美特、天际、霍尼韦尔、莱卡等品牌。这五个品牌分别在厨电、两季、空净等领域形成良好的产品结构和市场口碑，对于形成品牌互补，差异化的错位经营不无裨益。

　　第二个收获莫过于公司整体发展步伐的加快，从表现上来看，2014年卓嘉实业乔迁新址。整体形象和办公环境得到了很大提升，成总说对于公司整体实力和信心也是一个极大的提升。而在整体形象和环境大跨度向前的背后，是内部管理的提升和完善。2014年，卓嘉在组织架构、分工、标准、流程和规章制度等内部管理工作上进行了升级，特别是现代化管理方式和系统的引进，进一步提升工作的效率化、精准化、专业化、现代化管理软件对原有传统管理方式的切换，使整个公司内部规范化管理又上一个台阶，而这种规范化无疑是后期规模化发展的基础和蓄势。

　　同时，在公司高速发展时期，内部团队的凝聚力和战斗力也进一步突显。尤其是2014年经过线上线下的双渠道运营，在实际的战斗中，使团队经历并且经受了历练，而这种来自实践中的历练更有实战性，使得整个团队更加成熟和稳健，与此同时也吸引了更多优秀人才的加盟，这些都成为后期持续发展的源动力。

　　随着行业竞争激烈程度的加剧，对于公司整体盈利能力在2015年的持续提升成为行业面临的具有普遍性的问题，如何实现质的突破也成为成总下一步工作布局的重点。公司的立足机制和平台打造、分配和考核机制需要尽快梳理方案和思路，虽然整体的发展方向围绕五大品牌展开，但在机制打造上、在更适合现代家电行业机制上，成总坦言依然有很多细节工作需要分解。

　　必杀技：从品牌到渠道的复合经营

　　2008年，成总抓住了豆浆机行业爆发的最后机会点，也经历了行业最残酷的挑战阶段。从2008年发展至今，家电业的行业盈利能力和难度也逐渐凸显，品牌格局、产品结构、盈利空间、资金压力等综合性的问题不断困扰商贸公司的发展。几年的发展经历让成总总结出两个关键词，即选择和坚持，而这种选择和坚持，不仅需要眼光，更需要全局的运营能力，包括渠道的构建和布局。

　　所谓坚持即是代理商存在价值的一种体现。对于品牌复合，成总有自己的考虑，即坚持做自己同时尊重优秀，体现商家和品牌的整体价值。厨电品牌九阳的知名度、风扇品牌艾美特的影响力、炖锅类品牌天际的高性价比、霍尼韦尔在空净领域的专业性、莱卡在净水壶领域的高品质，在品牌选择上从运营角度充分考虑品牌之间的互补性和差异性，同时以用户需求为导向，在吸引顾客层面提供更有性价比的品牌和类目。而对于品牌厂家来讲，强强联手才能在市场上发挥更大功效，厂商合作的选择具有双向性，如何能够取得品牌的代理权，厂家也需要综合考虑代理商在当地的运营能力、渠道布局和合作理念等组成的综合性指标。而其中，渠道布局情况更是综合指标的量化体现，不仅体现了代理商的综合实力，同时更体现了一种在新形势下的抗击打和适应能力，尤其在互联网大潮下，如何学会游泳，并且游的更快、更好，成为新市场形势下新型代理商的必修课。

　　目前，卓嘉实业的渠道构架较为立体。线上立足于天猫和1号店的合作，充分发挥上海本地区在电商领域的优势，借地缘优势进一步推动线上发展，扩大线上销售半径，包括2015年将开启和京东商城的合作，为品牌授权的运营商注入更专业的因素。同时，传统的线下渠道建设依然持续深化，因为上海是典型的终端型市场，品牌的建设和提升尤其对于目前成总旗下的几家厨卫和两净品牌，最直接的形象和知名度提升渠道依然集中在几大KA系统，家乐福、大润发、麦德龙这些在上海当地最具影响力的KA依然作为线下发展的主力渠道，传统的提升依然需要持续和持久的良性合作，而事实上，这些渠道也是出货率贡献较高的几大连锁商超系统。

　　另外，从内部的部门划分来看可以清晰的看到整个公司运营的三大体系，即电子商务部、KA部和特销部。除了前两个负责线上线下的部门之外，成总公司设立专门的特销渠道即特销部，专门负责运作包括团购、礼赠、积分、电视购物渠道运作。

　　成总说，对于商贸型企业来讲，也需要讲究生态。用一个最形象比喻，家电代理商和摆摊贩菜在本质上有一定的共性，建立健康的企业生态既需要白菜、也需要土豆萝卜等其他品类进行补充，菜贩需要足够新鲜的蔬菜，而家电代理同样也需要足够丰富的品类和品牌进行支撑，支撑起足够丰富的产品线、合作方、渠道构架、团队组合，都需要讲求一种复合的状态、而只有这种复合才能增加企业的综合竞争力，强化市场运营和生存能力。

　　成总说，在卓嘉实业发展的过程中，无论是品牌层面还是具体操作层面，尚没有运营失败的案例，很大程度上的得益于对自身定位的坚持，最大化的体现和实现自身最核心的价值。并且把这种价值理念付诸在与品牌合作的过程中，而这种理念不仅体现在双方的商业价值上，还需要通盘考虑在消费者层面所实现的实际价值。在选择合作方时如果太过急功近利，结果往往在发展道路上遇阻，双向选择的基础是发展理念趋同，并且一旦确立合作，成总希望这种合作是稳定并且长远的。与品牌保持密切且一致的脚步，并且不能脱离渠道，是代理商稳健发展的保障，如果与品牌合作是企业发展的外因，那么渠道的深度和广度则是企业发展的内因，二者合力促成从量变到质变的发展。

　　关注点：从互联网发展引申的思考

　　互联网的出现和发展让标准类和传统化的商家对明天似乎越来越担心，一方面面临传统渠道的各项压力，同时现在的电子商务经营环境除却竞争激烈之外，概无外乎价格战，而这种种冲击无疑进一步压缩了代理商的盈利空间，而中间环节的缩减是否也意味着厂家直营模式的脚步越来越近?实际上，翻看2014年的家电代理商公司的财务报表，绝大多数商家的眉头都会频锁。

　　在这种形势下，在家电产业链的代理环节，在渠道和品牌的双向定位上将会有更多的价值权衡和评估，如何找到更大的发展空间，保持投入和产出的平衡，并且将这个平衡点放大，使所得能够成为公司发展的有力支撑，成为整个家电代理商族群关心和担心的共同话题，成总亦不例外。

　　而在2015年，对整个国内经济环境的发展走势如何?这种走势将对作为传统产业中发展最为成熟的家电业又会产生哪些影响?这种影响的正面与负面，持续多长时间?都是影响商贸公司个体发展的因素，而在这种形势之下，互联网思维和实践在整个渠道规划和建设中的占比如何把控，成总的答案依然是从立体化着手，做多元化的构建和准备，增强抗风险的能力。同时加强自身的内功强化和建设，保持核心价值不变，因为对于处于发展期的上海卓嘉实业来讲，或者对于更多已经走上规模化发展道路的商贸型公司来讲，这已经不仅仅是代理商老板个人何去何从的问题，而是每走一步，都意味着对更多员工和整个团队的责任和义务。而在这个过程中，与品牌商形成良性互动、互帮、互助，也显得更为重要。