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让代理商分享电商发展的利益 共创未来

2015-03-31 14:48 来源:现代家电网 作者:连小卫 [收藏]

从各方的统计数据来看,在整体家电行业低增长的态势下,卫浴电器的零售量同比增长远高于家电市场整体增长速度。特别是在电商渠道热水器的零售量和零售额的同比增幅均超过200%。

  据中怡康的监测数据显示,2012年热水器电商销售总规模为7亿元,占整体热水器市场的销售占比只有2%,而到了2014年占比达9%,预计2015年,热水器电商销售占比将会达到13%。电商的快速增长,也让很多传统的卫浴代理商感到有些措手不及,让代理商在新的市场环境中获得新的发展,也成为2015年各卫浴厂家重点会为代理商做的事儿。

  重塑价值链分配体系

  在整个互联网环境下,传统的销售利益分配受到严重的考验和冲击,2014年代理商在原有业务模块上获得的利润大幅下降,但在新的业态下、新的思维下所带来新的机会点又没有捕捉得很清楚。万和集团副总裁宫培谦认为如何在新环境下,让代理商在整个价值链中获取新的增长,解决整个O2O的价值链重新分配问题是企业当前最需要为代理商做好的一件事。

  对于在O2O的环境下如何把利润分配做好,目前行业还没有一个很成熟可借鉴的模式,还处在不稳定状态当中。如果能够解决好这一问题,就不能按原有的业务套路来走,代理商原来所做的工作也要做重新分配。

  例如,在整个价值链上,原来30%~35%左右的价值是给了进场费、促销费、导购费、商场的广告费、样机费等。但现在,就要重新测算,通过互联网、移动智能终端所销售出的产品,在整个价值链上占比应该是多少?在互联网卖货的商家应该获得多少?从工厂提货的商家应该获得多少的利润?送货上门的商家要获得多少?货到地的经销商要获得多少补偿等,需要重新建立分配原则,测算价值链分配模型,把利益链打通。这样就能够让代理商分享到线上销售带来的利益,代理商就会去拥抱互联网,会将服务作为业务主项,做好线下相匹配的一系列活动,去获得新的增长。

  目前,万和的测算模型基本已经确定,2015年会分步实施。宫总说,真正实现O2O线上线下融合落地,还必须要对现有的管理手段全面升级。因为,移动互联网的发展,能够将整个信息链打通,每个个体都能够通过移动互联网接收和发送管理所有的数据,支撑企业发展的每个细节都被颗粒化、数据化,而这些颗粒化的海量数据,必须要靠云计算的支持才能够实现360度的分析、整理、运算、判断,给出结果。因此,价值链的重新分配也要基于云营销和云管理平台而实现。

  2015年,万和正在推进云管理平台的建设,未来,所有的导购员、业务人员、代理商也都将进入这个平台中,代理商的进销存管理、费用管理、订单管理,甚至文件的审批全在云系统上运行,也包括产品在用户家中的全生命周期的管理等。管理手段全都移到云端,在企业内部全部透明化之后,利益的分配在这个平台就能够清晰的体现。

  可以说,基于云管理平台之下,代理商的工作计划、工作项目、经营结果、问题整改、整改的方法、整改的效果、持续改进的能力等全部都在平台中体现,代理商所有的动作都被整编,所有的动作都是一致的,行为都变成大家可视、可见、可预测。代理商的入库成本、经销的毛利、销售的结构、竟品的状况,包括自己在整体利益链中的收益多少在平台中都会清清楚楚。

  云管理体系的建设,使企业对代理商的管理由原来的用流程趋动变为用数据趋动,让代理商工作的方向更加清晰。但这也要求代理商企业的经营必须能跟上系统的节奏,每天按着系统的要求做好工作之后就有评价产生,有收益体现,代理商自然就有存在价值。

  在新的市场环境中让代理商可以获取新的利润增长,他们才愿意跟着工厂,厂商双方才能够实现新的共赢和新发展。未来,数据应用将会变成企业的核心能力,云管理平台的建设与实施是非常庞大的工程,也是一个巨大的投入,带来的效益最大化。因此,企业一定要向这个方向走,谁先走成功了,谁就在家电营销中迈出了赢的一步。

  升级线下终端 提升体验感

  线上线下融合,全渠道发展已经成为趋势。奥普浴霸事业部总监王金辉认为,当前,对于品牌商来讲,把互联网思维引入企业的发展战略,不仅需要代理商能够迎合电商的发展趋势,思路转化,效率要高,速度要快,还必须要为代理商做好提高线下终端竞争力的工作。例如,奥普浴霸正在为代理商做终端硬软件的升级工作,从终端门店空间的规划到平面的设计等进行创新,给客户提供满意度和舒适度高的消费环境。这种创新,最重要的是增强实体店给顾客的体验感,使产品的一些卖点让消费者到终端的时候能够有深刻体验感,而这些又是在线上体验不到的。

  首先是专卖店陈列分为几大体验模块。一是让消费者体验如何挑选浴霸。二是可以根据自家的浴室环境挑选卫浴电器。三是产品的核心诉求体验。例如,安全是奥普浴霸的主要诉求,专卖店中设置有安全试验台,消费者通过试验台的体验就能够对比出产品好在哪里。

  其次用生动化的物料体现产品的主要诉求。例如,让消费者在专卖店能够体验到购买一个产品安装在自己家中的效果,以及产品的使用功能是怎样的。

  第三是产品的诉求简单化,让顾客易懂。奥普会结合2015年第二阶段智能化产品的升级开展这项工作。卫生间主要有三个功能,智能化的浴霸产品能够根据一天当中不同时间段消费者对卫生间使用的需求,自动的启动相应功能。例如洗漱化妆时,灯光会自动亮一些。下班回家前,自动开启换气功能,使卫生间的空气更清新。还能够根据季节的不同调整灯光。夏天用冷光,让消费者在卫生间感觉到比较舒服,冬天用暖光,感觉到温暖。通过应用的场景配合,把复杂的问题简单化,使导购员用一两句话就能够很容易把诉求点讲清楚,让消费者能够听得懂,体会到。

  当消费者习惯发生变化之后,电商通过图文就能够让消费者静默消费,如果在线下终端也能够达到这样的效果,消费者看到产品,看到简单的诉求点就能够明白这个产品能够带给他的强大功能,将会使实体终端更有说服力。

  线上为线下导流

  相比于一般产品,卫浴电器品类对售后服务的要求更高,除了配送之外,还涉及安装、使用和维护等问题,都需要相对专业的工人提供后续服务,服务也成为电商的终端。目前,大部分卫浴品牌的服务都依托于各地的代理商,因此,服务会让代理商从电商发展的受害者变成受益者,但前提是要让消费者与线下的代理商对接。

  欧必德热能科技有限公司总经理路新民说,欧必德会把O2O、C2B的模式落地,给线下的代理商导流。现在很多消费者已经习惯在网上找东西,欧必德会研究消费者买热水器前会有哪些需求,在网上会搜索哪些信息。让有需求的消费者在网上能够找到他们的产品,告诉消费者他所在区域的实体店在什么地方,让消费者到实体店看产品。实体店的服务人员上门为消费者量尺寸,客户在网上下订单交订金定制热水器。欧必德接到订单后生产,再把货发到代理商处,由代理商负责安装,用户再交全款。同时,消费者对产品及服务的反馈也会同步到欧必德的官网上,实现线上为线下导流。并且,代理商的利润不会受到影响,工厂对来自线上订单的产品结算价格与线下产品的结算价格是相同的。

  2015年,欧必德总部一方面会继续扩大网络营销团队,另一方面是把企业的官网改成营销型的网站,同时建立起手机网站。将与用户及代理商的沟通,利用互联网、微信公众号、社区运营等,通过这些把O2O、C2B模式落地执行下去。同时,会对代理商做培训,让代理商会用网络营销和微信营销。

  路总说,O2O、C2B平台是欧必德与代理商共同搭建的一个销售通道,由工厂搭建平台,实现线上给线下导流,使代理商受益于电商发展。但前提是必须要给代理商提供有竞争力的产品。集成热水器是由欧必德首推的产品,互联网时代讲的是用户体验,用户的话语权更大,产品用着好或是不好都会有更多的人知道。所以,首先是把产品做好,一是产品的性能要好,二是品质要好,用得住,三是结合市场上的需求进行一些创新。

  特别是在市场总需求没以前增长那么快的情况下,代理商和消费者选择产品都会更加挑剔,如果企业没有创新的能力,没有资源投入到产品当中,会进一步削弱产品的竞争力,这在各行各业中都表现明显。为什么很多人到日本买电饭煲,说明消费者需要精品来提升自己的生活品质。所以,有了好产品才能够吸引消费者到实体店去体验。

  顶层培训 打造完美价值链

  电商正在快速向三四级市场渗透,威博集团副董事长、3G热水器总经理张玉敏说,京东提出了十万个村级代理的规划,如果真能做到位的话,三四级市场竞争压力会更大。当然京东的十万个村级代理不可能一簇而就,所以,现在他们是在与电商赛跑。一方面是加快网点开发的速度,把网络搭建好,另一方面就是必须要提升三四级市场代理商整体竞争力,让他们有发展的后劲,甚至未来他们可能会成为电商的合作伙伴,有更大的发展空间。

  张总说,在三四级市场,可能品牌代理商每年可以做2000万元,但二三线品牌的代理商做到200万元就做不动了,而在与这些代理商打交道的过程中,也发现很多代理商的业务人员对老板不满意,甚至意见非常大,这种状态不可能干好工作。这就说明,这类代理商的顶层已经成为瓶颈,代理商老板的管理模式,管理思想出现问题。而企业要发展,每年必须要保持一个良性的增长,威博不希望代理商因为规模做不起来,跟不上工厂的发展步伐而去更换代理商。因为,大多数做二三线品牌的代理商,他们的下级分销商都是认可代理商本人才做你这个品牌,如果代理商跟不上企业的发展被淘汰,也意味原有的渠道网点会损失。

  威博不希望有这样的市场损失,因此,2014年就开始做顶层设计,打造完美价值链工作,直白说就是培训代理商老板。2015年这项工作还是重点。基本上每个代理商不同的阶段都会遇到不同的问题,对处于起步阶段的初级模式代理商易犯什么问题,发展中代理商容易犯什么毛病,股份制公司化运营的代理商容易犯什么毛病等,在多年与代理商打交道的过程中,威博有很多现实的案例。因此,通过采取分区域培训的方式,逐省去给代理商老板做培训,让代理商老板带着操盘手共同参加,每次20人左右,重点解决代理商老板的内部管理问题,如何分权授权,责权利怎么对等等。在培训的同时也给代理商打气,为他们规划未来市场定位、企业定位,同时,还可以了解代理商对工厂有什么建议。因为讲得都是实实在在的案例,这些代理商老板也非常认同,对他们也有触动。

  对于发展中的企业来讲,基础工作必须要扎实。所以对培训威博也有一套流程,以便能够在培训之后让代理商老板及时改进并落地。一是前期有调研,区域经理必须了解代理商有哪些问题。二是组织代理商做互动式的沟通,针对前期调研的问题讲事实中的案例,在讲案例的过程中与代理商互动,通过案例来启发代理商能够换位思考,客观来谈自己有哪些问题,这样才能够进步。第三是威博总部安排专人与区域经理保持联系,在培训结束之后由区域经理去逐一落实,让代理商能够很客观的列出认为自己有哪些问题。第四步是落实改进。

  在电商大潮的席卷之下,厂商都不可能独善其身,我们看到,品牌商在优化新营销方式的同时也在通过各种方式加强与代理商的合作,巩固传统销售渠道以确保长远的健康发展。这也要求代理商转变观念,新的时代就需要新的方法和服务方式。

网站编辑:石少菊
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