老板的心态要放得开

　　当企业老板考虑到股权激励以谋取公司发展的时候，显然已经在认识上更上了一个层次。而股权激励不仅意味着财富的转移，首先需要面对的是话语的分权和转移。所以对于绝大多数民营公司来讲，当老板决定把股权转让给高级管理人员的另一面是话语权的转让。

　　虽然在我国宋朝后期的山西晋商票号当中就出现股权激励的雏形，但真正将其制度化，并且提出系统化的解决方案则出现在美国。其中最典型的例子是宝洁公司的股权激励政策。

　　一般来讲，宝洁公司的激励制度为：严苛招入，由待遇留人到情感关怀，由股权分配到职位认可，通过财富、人文和荣誉为主线，贯穿整个激励体系。

　　每年的大学毕业季，宝洁公司都会到当地的大学进行招聘，当然招聘的条件比较苛刻。进入公司3年之后，有5%的人会留下来，另外95%的人会因为各种原因而自动离岗分流到社会。留下的5%人员其工资待遇全部上调，基本高出社会同行业的30%～50%不等。2年后，即当初的新招聘者工作年限满5年，也到了组成家庭的年龄，公司会考虑进行房产的分配，并且最先与员工签订半年的房产使用权合同，半年之后如果员工继续留任，房子继续使用，如自动离职公司则收回房产，将对员工的福利待遇再提升一个层次。而再过两年，会分配给员工10股上市股权。一般来讲，宝洁公司的市值常年稳定在90～100美元之间，员工既得10000美元左右的股权并在此基础上随着员工工作年限的逐年增加，增强员工的主人翁意识。与此同时，在擢升为部门经理的员工之间采取更为高级的轮岗锻炼，轮岗3年之后提拔为高级经理，2年后高级经理的去向是公派到某个国家任副总经理或总经理。

　　所以说，从宝洁公司的擢升案例中不难看出，一套成熟的激励制度与公司的企业文化以及员工整体能力和工作年限成正比，伴随激励体制成长的是一套科学的系统化工程，按照规章制度和流程办事。更多国内家电民营企业员工持股，则依然需要企业老板的拍板决定，员工话语权较少。

　　实际上，从股权转让合同签字的那一天起，老板过去100%的话语权就意味着被稀释。而这里面很重要的一点是“您，真转了吗?”，还只是单纯的利益转让，而企业决策权依然没有丝毫变动。

　　1994年，某家电国有企业经过国家批准将17%的股权转让给美国教育基金会。在股权做转让变更之前，双方有一段有意思的交涉。美方提出17%的股权市值由会计事务所评估，那么这其中的权益如何保证?中方企业公开表示将董事会的7票中方扩充为9票，其中两票给予对方。而后美方提出为保护小股东权益，董事会的重大决议需要75%的通过率，这就意味着，2票中必须有一人举手表决才能够保证决议的通过。

　　这个案例揭示了民营企业改制的一个非常重要的话题“老板，您开始尊重您的员工了吗，您的决定和员工真正的商讨过吗，是否通过法律形式固定下来?”。可能大多数的老板转让分配仅限于奖金而已，但是对于持有股份的员工来讲，对公司未来的发展不仅是展望，更多的需要参与和把握。所以说股权的转让是简单的财富分配，其另一面是话语权的真正转让，而非通过金钱换安稳，因为对于现在的职业经理人来讲，吸纳其真正参与到企业日常的经营决策中更能增加其主人翁意识，而主人翁意识则意味着梦想和付出，意味着同呼吸共命运。而多元化的股权对企业的将来甚至意味着从个人集权而走向民主管理。

　　对于所处阶段不同的公司，例如宝洁公司这种规模必须形成一套制度以使人才进阶有据可依。而对于绝大多数的中小制造企业和商贸公司来讲，面临多种问题，需要根据具体情况做决定。在多数公司当中需要核心人物，担当重大决策的决策人，作为公司发展的稳定剂。但是这个“度”如何掌握，老板不仅要放“利”，还要放“权”，而这两者达成一个什么样的程度，则需要从公司具体情况出发。至少，国外企业从制度和流程层面给我们了一个思考。

　　应该说，经过几年的摸索和思考，在利益分享上，国内家电企业或者商贸公司已经摸索出一套经验，但对于“权”的问题还有待于探索。而对于已经在第一轮股权激励上取得收获的家电企业来讲，又面临着股权稀释之后的再次激励如何有效的实施和开展的问题。