企业转型期的股权接力

　　与企业在遇到困难时候引进股改所不同，上海开能环保设备有限公司在创办之初就开始推行员工持股，但在早期也遇到问题，即持股需要征得合作伙伴和员工的同意，而现实问题是员工是否愿意成为股份持有者，因为公司在创业初期必然面对不确定的因素和风险，只有让员工看到未来，才有可能推行股权激励。

　　第二个问题是对于后来的优秀员工，股权激励应该怎样做?在公司运营一段时间之后，随着发展必然吸纳更多的人才加盟，而当这些优秀人才具备持股条件时，怎样对股权实行再分配?开能的做法是在公司经营良性并且达到一定市值之后，便开始推行裂变计划。所谓裂变其实是复制母公司的成功经验投资新产业，注册一家新公司，吸纳优秀员工成为原始股东，老板占比40%，其他60%的股权占比由四名员工按比例分配持有。并且计划通过由总公司扶持运营时机成熟酝酿上市，形成良性循环，并给予原始股东更多权利。在这个阶段，作为公司老板需要注意平衡近期和长远利益的关系，可能遇到的问题是舍弃近期利益方得长期发展。

　　第三个问题是，面对家电制造产业的发展，怎样寻求转型新思路?在转型过程中怎样推进股权激励?

　　开能的做法是将既有的产业做好，并在此基础上尤其是资产保障下寻求新突破。目前开能已经交给老团队带队，这就是股权激励形成的可靠和接力效果。新产业下开能股份占比为50%，再复制原有企业文化和组织形式，当然包括了股权激励的辐射，以此助力企业转型。

　　和开能集团一样，作为国内知名浴霸企业，奥普现已在香港上市，目前公司4名股东，其中两名为创始人，另外两名为职业经理人，一位为财务总监，一名研发总监。老板为何将财务总监和研发老总作为股东的人选，而没有将营销总监列入在位，自然有自己的考虑，而这种考虑基于团队的稳定性而展开。在奥普看来，产品研发的稳定性更为重要，而财务总监在企业内部的风险控制则遵循了职业经理人文化和制度，打破了家族企业的财务内控。股东管理财务也是本企业快速发展中股权上的一个保障。

　　而之后，当年青一代逐渐成为中坚力量，在股权稀释一轮之后，接下来如何分配和激励?

　　第一，给予经营者以期权并设置不同的价位。因为具体经营由新一批的经营者完成，业绩决定了其行权的可能性和获利大小。于是奥普内部设置不同的行权价格激励经营层更努力的创收。

　　另外，对于销售或者营销人员来讲，奥普设定了中高层的职业发展规划，成为职业经理人后进入实体计划之中，虽然并不是所有销售人员都能够进入管理层，但其拥有丰富的地方销售经验，于是奥普推出了“职改代”，即将很多分公司分割给职业经理人，特别是面向营销人员开放。通过老一批职业经理人的转型鼓励自主创业，而事实上，北京、重庆、成都这些样板市场和优秀区域都由集团内部的职业经理人负责运营。

　　从奥普的股权分配过程中不难看出，企业的股改计划和经历从来都是一个多元和适应的双重推进。从两名职业经理人的持续持股到不同股权价格设置的行权计划，再到面向业务和营销人员的机制改革，鼓励个体完成从经营者到创业者的转型和过渡，这是奥普在股权激励上自己的尝试，也是家电制造企业改制转型的一种参考。

　　如果企业规模没有集团化发展，在尝试股份激励当中也可以采取项目制，过去称之为承包制，这种做法在越来越多的家电制造企业中已经开始实施。例如，江苏光芒热水器采取了“小组制”进行局部的尝试推进。以热水器产品的配件为例，会试着将风机配件的生产和供应交给厂家内部员工成立的项目组，做股权激励的孵化，成熟之后在进行复制和推广。这种做法可以更大程度上激励员工的贡献精神，参与度也更高。