设立约束机制尊重契约精神

　　国外分配机制的制度化建立在一个长期摸索和实践的基础之上，对于国内的家电代理商贸公司来讲，同样需要一个过程，只是建立在对国内市场和本公司发展科学判断之上，并引进现代化管理色彩即契约精神对持股各人加以约束，这个过程应该不算太漫长。

　　在国内厨卫行业的商贸公司中，河北南华工程有限公司应该是推行股权分配和激励制度的典型。2001年开始正式代理单一热水器品牌，从2007年开始公司发展突破亿元大关之后，经过3年时将将整个华北区域拆分成济南、青岛、廊坊、石家庄、呼和浩特、山西6家分公司。共经过5年的铺垫于2012年开始内部实行股份制改革。采取股份转让的方式吸纳公司认可的员工，首先是从6名分公司总经理开始，而从签订分红合同的那一刻，也意味着双方开始接受并履行合同约定的内容条款，其中很值得参考借鉴的是三条股权转让的前提条件。

　　第一，具有持股资格的员工必须工作满5年，并且在担任分公司总经理期间连续两年无法完成总公司及所代理品牌工厂下达的任务之后，直接带走5年内按比例约定的利润分成离职。这是合同明文规定的一条约束条款。

　　第二，在持股期间，如果经营不善，老板有权利解散分公司，这是双方合作的前提条件之一。

　　第三，关于退出机制的约定。5年期满之后，分公司持股总经理可以选择继续留任，也可以选择离开，当然离开是需要同比例退股并将所推股权转让给新任总经理，以保证分公司的顺利交接和运营。

　　在这份合同中明确规定公司老总的投票权利与其他分公司总经理一视同仁，6家分公司总经理和老总以及所代理品牌的大区经理共8人共同参与公司经营决策，并采取少数服从多数的原则投票表决。

　　通过制定流程和制度保证持股人的权益和责任，同时将之形成标准化贯彻执行，2014年，南华单品牌代理经营规模11亿元，这其中与股权分配激励制度的推行分不开，每个分公司组成公司发展的有机细胞，这些细胞在践行契约的同时又拥有充分的自主权，能够在本区域发挥最大的效率，从而实现市场效益的最大化，各分公司的一小步就是整个企业向前发展的一大步，有效的机制保证了在整个华北区域的6家分公司规模化发展的并行不悖。

　　股改和规模化发展存在一定的正面关系，但目前仍然有一种误区，认为对于中型商贸公司来讲股份激励的作用有限，但从黑龙江华商贸易有限公司的发展轨迹中不难看出，股份激励在公司的发展过程中确实起到了推波助澜的作用，使华商贸易的销售规模由几千万实现过亿元的突破。

　　2009年，华商贸易开始引入职业经理人制，总经理邓飞强调实现股份激励最重要的是授权机制的完善，其实这种授权机制与南华的事前约定有异曲同工之处。

　　首先，选对和选好职业经理人，华商选人的原则是人品为重，这也是多年来形成双方合作稳定的前提。

　　另外，授权建立在管理体系、财务制度和预算体系完善的基础之上，华商的原则是“无预算不授权”。

　　2004年和2005年，华商用了两年时间梳理内部财务体系，之后通过系统升级，现代化的管理手段实现数据分析各项业绩作出评估，之后才逐渐向授权机制过渡。所有能够沟通过体制体现的计划性指标都交付给职业经理人，包括审批权、费用、资金使用等，只要有完善的预算系统，这些授权可以完全交付。但有一点值得中小贸易公司注意，即风险的控制。为此，华商的做法是现给予虚拟股权，实现股权利益需要通过指标和考核来实现。这种做法更适合处于发展期的公司。无论代理商贸公司规模大小，但走一条股权激励之路对未来的成长必然有更多的好处，因为市场的变化和更迭需要团队吸纳新鲜血液并留住优秀人才。而股权激励完成之后，作为公司创始人的老板最重要的工作则集中在文化的管理和团队建设，以更好的把握和引导公司的发展方向。

　　南华和华南两企业做法的几个关键点在于选择合适的时机、合适的人、合适的财务预算体制进行股权激励，更为重要的是在完成这一系列的内部改革都是选择在企业快速上升时期推行股权激励，这个时期推行激励政策有其特有优势，可以有条件的股份让步，将权利和责任进一步明确。这样可以保证集权和分权的内容保持一致性，保证业务和股权的吻合。