求变！不做电商的奴隶

　　现在电商渠道越来越集中，就像原来线下的国美和苏宁，就越强势，因为他们需要子弹跟淘宝抢市场. 所以作为代理商，我没有什么可以主宰的空间，就是沦为工厂的囤货，资金，物流平台。代理商之间互斗互杀，越做越死. 最后利润都变为库存。我不希望成为电商渠道的奴隶，所以求变。

　　从前我们公司在线下做的品牌比较多，当时大概有九阳、三洋、格力、奔腾、东芝等8个品牌，而这些品牌一线品牌工厂早就意识到电商是大势所在，所以很早就开始布局电商渠道，已经有指定的代理商在做了，我们很难切入进去。2010年我最后确定主攻几个品牌，当时做电商的品牌是格力、三洋、东芝、奔腾，后来更收缩到只做格力两季产品和霍尼韦尔空气净化器产品。

　　经过两年的品牌整合，集中主攻两个品牌，虽然品牌少了，但是从销售总量来看只大不小。而且产品结构也改变了，比如原来做格力两季小家电，在线上做了30多个型号，但是在页面中展示至少要50个型号可以翻两页，如果没有那么多型号给顾客选择，他会感觉太少了。但是对代理商来讲要备那么多型号是不靠谱的最好销的肯定是就几款产品。之后我们利用大数据做分析判断，竞争对手艾美特、美的他们的销售型号价格区域主要集中在哪里，他们的定向引流、促销活动搞什么样的，后期我们一边积极跟进，一边跟工厂商量来打造一部分的专供机型，集中进货。

　　所以现在的产品结构是我们只包销一部分畅销型号，一般的情况下线上展示总体有20款左右，主销款有5款，每个系列当中会拿出一个型号来做爆款。比如电风扇当中有台扇、落地扇、遥控扇等，台扇当中又分带定时的和不带定时功能的，我们就根据渠道历年数据分析进行判断，专门定做一款线下没有的带定时的型号。这样既避免了渠道之间打架，也意味着我有一定的控价权和控制渠道权。因为我有一定规模的进货量(一般一个型号几万台订货)，工厂也愿意给我很低的价格，这样对我来讲运作空间也够了，我也有足够的资源和竞争对手PK，同时也和渠道早早的做好主推计划，这样对整个销售是最有利的。

　　现在在电商渠道中的销售我会一分为二，电商平台我给他一部分爆款，然后由第三方提供厂送，还有部分放到电商的仓库进行厂送，厂送的意思就是页面上显示是由电商直营，实际上货是从我这里发出的，这样就减少了电商直营经销因为大规模进货而产生滞销品。

　　当然整个品牌的打造，跟工厂一起与电商渠道洽谈固定的整体品牌活动等传统渠道一直在用的促销策略等，在电商渠道也都是适用的。