深度介入 实现精细管理

　　2014年底，艾美特的业务部门对全国各地的核心经销商做了深入的分析。通过综合各种销售数据及业务人员日常对于经销商的了解，艾美特高层对核心经销商存在的问题做了归纳：一，对内管理水平较弱。二，对外业务能力有待提升。三，资金运作能力较弱，无法实现长期发展。而作为品牌商能够协助代理商改进改善的就是内部管理了。艾美特国内市场销售部长陈鹏认为，目前很多的代理商管理都比较原始。尤其是在资金、物流、仓储等基础管理层面的管理水平比较低。未来，谁能够更加集约化地对各种资源加以整合，用更低的成本做更多的销售额，谁胜出的几率就更高。

　　一个公司的商业气氛很重要。一个代理商构筑的商业氛围主要是指老板的商业理念和公司内部的管理机制两部分。代理商的现状也关系着品牌商的发展。有的代理商虽然在发展的过程中抓住了一些机会，但是如果后期不能将机会转化为真正的竞争优势，机会也会随时丧失，变成发展中的障碍。而品牌商要能够协助代理商在发展的过程中，实现资源整合的能力。

　　从2014年下半年，艾美特就已经意识到了市场新常态的严峻性，在做好品牌自身的战略规划的同时，也做出协助代理商公司练内功，管理提升的计划。为此，艾美特的业务部门提出“深度介入，精细管理”的口号，通过深度介入核心客户的日常运营和公司管理，借助总部的拉力和分公司的推力，实现品牌团队对于代理商整个层面的精细化管理。

　　聚焦资源 合理投放

　　“深度介入，精细管理”这一口号要想落实到实处是需要实质性资源配合的，这就是总部在政策方面给予代理商的拉力。很多营销人员都在强调执行力，为什么有的品牌的政策在贯彻的过程中非常顺利和迅速，而有的品牌制定的规划很好，却总是政策不出门。这主要是因为政策缺乏配套资源的支持。市场营销中，销售推动与市场拉动是相互促进的，单纯依靠一个要素都无法达成好的销售目标。例如，某小家电品牌在制定了重大节日促销目标的时候，同时规划出相应各种资源，如临促、赠品、卖场广告等等。但有的品牌在制定促销目标的时候，往往只能依靠销售推动的力量，缺少资源的支持拉动力，目标达成是很难持续的。

　　再比如，品牌在制定年度规划时，都要求代理商加强推广力度。有的品牌市场部会直接给予代理商用于卖场增加推广位的费用，或者直接承担代理商团队增加推广专员的工资等。这种直接的投入，让代理商感觉推广工作不只是代理商自己的事情，厂家是有支持的，会更有积极性，也知道如何去做更能达到品牌商的要求，后期的考核也更加量化。但有的品牌只是提出加强推广力度的口号，没有任何实质性资源的支持，代理商就会提出质疑，增加了费用却没有带来产出怎么办?品牌商的这些口号式的要求既导致代理商的积极性不高，甚至一直以来就是厂商在业务层面矛盾的源头之一。深度介入代理商的运营工作，品牌商的业务人员不但更加了解代理商，也要清楚地知道现阶段代理商到底需要什么支持，是方向上的，还是方法上的，还是具体资源方面的。才能打造更加和谐的厂商关系。没有资源，却要对代理商的工作指手画脚，本身就是不合理的。

　　艾美特认为，在市场环境好的时候，品牌商有充足的资源投放到市场的各个层面。在市场低迷的情况下，厂家一定要聚焦资源的配置，可以缩减那些高大上的推广投入，而将更多的资源投放到终端卖场，投放到第一线，以便产生直接的销售，同时也减少代理商的费用压力。因此，2015年，艾美特今年将把更多推广资源投入到终端，投入到一线，让其对于销售产生实质性的作用。

　　深度介入 精细管理

　　深度介入指的是艾美特业务部门要对代理商具体运营工作上给予协助，这就是分公司的业务团队给予代理商的推力。一般情况下，品牌商的管理人员无论是业务水平还是职业素质都要高于代理商，将自己的管理经验传授给代理商团队，可以从侧面协助代理商提高公司的运营效率。这其中，基层的业务人员起了主导的作用。以哪种方式与客户沟通看似是形式问题，却深刻地影响着后期的实现效果。以前，大家都在茶楼，在酒店，用喝茶吃饭的方式与客户沟通。这些方式看似轻松，也解决了一些问题，但是氛围是不好的。

　　2015年，艾美特要求区域业务人员与代理商沟通的时候，要采取正式会议的方式。会议前要求将需要沟通的内容制作成PPT文件，让会议效果更加严谨充实，有条理。其次，总部发出的重要通知，业务人员必须通过会议的方式，通知贯彻到代理商的负责人。以前，总部发给代理商的通知，都是通过邮件的方式，由业务人员转达给代理商。例如，总部发出重大节日的促销活动的通知，业务人员会将邮件转给代理商负责人。有重要的问题，业务人员顶多是再打个电话，强调一下而已。后期，总部只要求提交业绩数字就可以了。通过正式会议的形式贯彻总部的各项重要通知，目的是不但要让代理商知道会议的基本内容，更要求业务人员与代理商的团队一起讨论如何去执行。

　　用具体的形式约束业务人员的行为，可以让总部的策略执行效果更好，更加彻底。为此，艾美特总部采取了双重考核的方式，既考核结果，也要考核过程。例如，上传会议的照片，提交会议总结等。这样的做法有些麻烦，或者短期内可能看不到直接的效果，但是长期执行之后，肯定就形成了好的氛围，也会最终在业绩上得到体现，还会潜移默化地影响客户的工作方式。

　　在团队的管理方面，艾美特将那些业绩不好，平时在岗位上不作为的管理人员做了大规模调整。这本身既是对团队的净化，也可以减少与代理商合作中的内耗，是一种侧面对代理商工作减压减负的方式。

　　陈鹏认为，任何一个事物的发展都是从形式到本质，从量变到质变的演变。当业务人员与代理商的沟通从茶楼搬到了会议室，从简单的邮件到正式的会议，从偶尔一次到成为制度，这些最终都会成为推动代理商业绩增长的动力。未来代理商要提高自己的基础管理能力，搭建管理平台，让更多的资源进入这个平台，实现资源的优质组合。

　　协助代理商梳理管理流程

　　2014年，某品牌的总经理杨总到区域市场视察的时候，一个核心客户的老板向他反映，公司组织架构不太合理，使得公司在内部管理方面存在明显的漏洞，运营效率较低，但是自己却找不到问题的根源在哪里，希望得到总部高层的协助。通过沟通，杨总发现，除了组织架构问题，目前代理商公司在信息化建设方面仍然比较落后。正是因为管理手段落后，代理商公司在资金使用、仓储物流、内部管理等成本高，管理效率较低，严重影响公司的盈利水平。于是，杨总从组织架构的梳理开始，对该代理商的内部管理做了深入的调研。并将品牌的财务总监、IT总监分别派驻到代理商公司，与代理商相关部门的管理人员进行全方面的沟通，对代理商的软件管理系统做全面的升级，实现与组织架构的全面匹配。经过近半年的努力，该代理商的管理平台和组织架构梳理工作基本完成，提高了整体的运营管理效率，组织架构也更加合理了。

　　通过这个案例，杨总认为，这个客户的情况绝并不是个例，而是整个代理商群体的典型反映。也就是说，大多数代理商在组织架构和内部管理体系方面都存在需要改进和提升的地方。这些问题一方面制约了代理商的发展，同时也降低了品牌在区域市场的竞争力。于是，杨总与团队沟通之后决定，亲自带领公司的财务总监、人力资源总监和IT技术总监，第一阶段对重点的核心客户的情况做统一摸排，进驻客户公司，逐一帮助客户改善组织架构，升级内部管理系统，优化管理流程，提高运营的效率。第二阶段，复制第一阶段的案例，向所有的客户推广，全面提升经销商的管理水平。

　　经过几个月的走访与调研，杨总对于不同区域的核心客户做了深入的分析，根据不同的类型制定出公司的基本组织架构，并找到不同代理商在发展过程中遇到的关键问题。杨总和他的团队首先按照代理品牌和区域把客户分为四种类型，第一种是单一品牌、单一市场的代理商;第二种是多品牌、单一区域的代理商，第三种是单一品牌、多区域的代理商，第四种是多品牌、多区域的代理商。

　　杨总认为，代理商作为中间商，其公司基本分为顶层设计、业务体系和管理支持系统三部分。其中，顶层设计主要指的是代理商公司的目标与愿景，即治理结构、商业模式和企业文化三部分。业务体系可以分为采购管理、仓储物流、销售管理和终端管理。管理支持系统主要是人力资源管理系统、财务管理系统和IT系统三部分。一般而言，代理商的发展分为三个阶段，主要是创业期、成长期和成熟期。不同的时期要采用不同的管理模式，也会遇到不同的发展瓶颈。处在成熟期的代理商公司取得成功的关键因素主要是战略选择、发展模式、激励机制和核心业务团队，而其遇到的瓶颈主要是战略执行、母子公司管理和管理支持系统等。

　　杨总与其团队协助代理商公司提升内部管理的大致流程是首先由代理商公司提供所需的资料，如组织架构图，公司财务报表格式(非核心数据)，考核制度，内部管理流程图和IT系统等，并由不同的负责人与客户的老板和团队共同分析和诊断公司的组织架构，找出公司各个岗位设置和职责是否有问题，并提出改进的意见和建议。同时，财务总监和IT总监分别与客户的财务主管和IT主管集中开小组会，听取和分析客户财务系统和管理系统的问题，并找到解决的基本方案。

　　杨总意识到，2015年，整个代理商群体，尤其是规模较大的代理商已经到了必须通过改善内部管理能力提升运营效率和盈利能力的时候了。在杨总的倡导和推动下，该品牌年初成立了针对培养代理商群体的商学院。杨总介绍，成立商学院的主要目的是从理念、手法提升代理商管理层的能力，不但要对老板做培训，还要对操盘手、督导等业务执行层人员进行专业化的培训。

　　2015年，各个品牌都在着手品牌商学院的筹建工作，目的就是通过培训的形式，有针对性地帮助经销商群体提高经营管理水平，进而提高品牌在区域市场的竞争力。经销商虽然与厂家是不同的市场主体，但是在市场运作中，厂商一体化是必然的趋势。强大的品牌才能培养出强大的经销商，强大的经销商也必定会吸引优质的品牌。