抓住转型最佳时机 整合资源迎接变革

　　无论是哪个层面，电商作为新兴销售渠道，正在以开放的心态积极寻求与厂家的各种合作模式，共同改善目前家电行业的生态环境，降低成本，提升效率。那么，电商下乡对于家电行业链条中的代理商群体会带来什么冲击和影响呢?作为代理商又该如何把时机，华丽转型呢?

　　区域代理商：深化转型 将优势资源发挥到极致。

　　从传统的区域总代制，到合资公司、专卖店，再到目前的电商，是渠道演变的产物。资源的集约化要求选择的对象必须是当地最好的合作伙伴，像一些品牌的合资公司，能够做到厂商强强联手，且把厂商的利益捆绑在一起。但合资销售公司是封闭、独立的，因此也势必是渠道模式发展的阶段性产物。互联网最重要的一个特性就是开放，很容易互联互通，可以快速调整市场，很方便的为消费者提供一站式服务。

　　随着互联网的发展，渠道不断涌现出新的模式。代理商要根据互联网的发展和所在的市场提高自己的生存价值。

　　如果以京东帮现有的规划去发展区县市场，京东就成为总代理，且不是一个品牌的总代理，更是多个品牌的总代理。以前，区县的代理商要囤货，尤其是空调产品，但如果加盟了京东帮，就不需要囤货，只要各种信息资料与京东对接，在店面出样各种产品就可以了，包括收款、发货都由信息系统解决。

　　未来，如果只是承担资金链、仓库平台的代理商将受到很大的冲击，因为如果京东、苏宁等平台可以更好的承担这些职能，那么代理商就会被这类有着更大资金实力的平台商所取代。因此，京东帮的迅速发展，对传统区域代理商群体的影响较大，因为区域总代会因为区县级经销商的加盟而被架空。

　　这个时候代理商贵在提供更多的增值服务，挖掘新的生存价值点。一二线城市的代理商可能短期冲击小一些，因为在一线城市，代理商可以自己布局网点，但在更远的区县市场，各个代理商的开店成本较高，管理难度也较大。所以，区域代理商根据公司业务的定位和优势资源，有舍有得，打造核心竞争力。如对于安装类电器，可以采取物流外包，留下最核心的服务，或者提供送装一体的服务。

　　在运营服务商层面，如果一个商家开店，有些领域不是特别专业，就像在卖场开专卖店或者专厅一样，不会装修，平台商会帮助推荐装修公司;没有导购员，则可以推荐导购;不会产品陈列，服务商也可以帮助做产品陈列。如果销量大了，需要设仓库，但自己设仓库的成本较大，那么平台商可以提供统一的仓储服务等，几乎一切营销工作都可以借助平台商提供，作为商家只需要去做好销售即可。

　　从资源整合和社会化专业分工的趋势来讲，未来，作为代理商，一定要成为某个领域不可替代的一部分，从而抓住互联网浪潮下的发展机遇。如亿家净水作为全国专业的净水安装服务商，自从入驻京东帮后，实现了自身订单量150%的增长。

　　山东某品牌大家电的总代，做西门子冰箱、洗衣机等全系列产品，为了实现一站式购物，近几年同时加入了净水等热点产品。这位总代认为，目前，消费者愿意在网上购买小家电产品，但大家电产品，尤其是需要后续服务的产品，消费者还是更愿意相信本地的零售商，实体店现阶段仍然存在着明显的优势。两年前，这位总代就开始开自己的实体店，做差异化经营。但电商带来的冲击是客观存在的，毕竟实体店的运营成本较高。所以，这位总代也在积极关注京东和苏宁等平台商的动向，从资源的角度，观察核心权掌握在谁的手中，看清方向，争取自己的利益最大化。

　　随着阿里、苏宁等平台的共同参与，势必会推动家电业各种资源的整合。针对京东帮的发展，这位总代称更希望带着分销商或者仓库的资源和京东综合的去谈合作，如做京东在当地的分仓，下面的分销商也不是纯粹加盟的方式，与京东合作线上的业务，加盟作为分销商的一种渠道补充。销售上做销售的提成，配送上有配送的服务费。

　　随着电商的发展，品牌直接面对消费者是必然趋势。未来，区域代理商会越来越少，而且会逐步变成区域性的渠道商，如主做国美、苏宁或者京东等渠道的渠道商。厂家也会按照渠道来划分产品。所以，要向某一个渠道去靠拢，成为某个渠道的合作商。其实，目前的代理商已经不是真正意义上的代理商，已经是渠道理货商，所以必须考虑转型。在最近的三五年，只要代理商做出自己的特色，把某一项资源整合到极致，就具备了核心竞争力。

　　县乡经销商：扬长避短 做强自身核心价值。

　　对于当前的众多家电县乡经销商来说，阿里、苏宁、京东等电商下乡建立“服务站”或是“加盟店”，争抢农村家电市场的蛋糕，这只是时间和速度的问题，未来肯定会进一步压缩和挤压农村家电经销商的生存空间。

　　但我们也看到，县乡消费者也有着其固有的消费特点，这就要求平台商在广大三四级市场，通过拓展各种合作模式，以开放平台作为依托，使各区域的经销商，地区分公司和区域家电连锁等以适合自己的方式触网。因此，各平台也都在不断探索与厂家各分公司、各级经销商之间的物流、仓储、售后、O2O等方面也需要积极合作。

　　目前，各平台商的“服务站”加盟体系，还不是将销售网点实现“线上向线下”拓展，而是要从县镇市场上招募大量的售后服务商，填补电商渠道在县镇市场上的“物流配送、安装服务”等短板。主要就是因为县级物流平台不是很发达，如果在一个区域，有一个点对点的物流平台，可以共享给京东、淘宝等，降低物流成本，那么这个物流平台就是最有竞争优势的资源。

　　当前，无论是京东帮的“合伙”模式，还是苏宁的“加盟”模式，在县乡市场都不做直营。原因是，直营的人力成本，管理成本都远远大于当前的合伙或者加盟模式。毕竟，无论是哪种模式，随着人工成本进一步提高，养一个人每年的费用都要在4～5万元，一个店通常也需要4～5个人。从商业经营的角度，实体店如果没有一定的利润空间支持的话，就没有办法实现很好的盈利。

　　正因为如此，也给这种模式的发展提出了问题。一是中国县乡市场经销商素质，对于管理提出了更高的要求。二是这些服务商在加盟京东帮之前，早就是立足本地多年的家电服务商，手上通常也握着多家优秀家电品牌的服务权。因此，当在空调销售旺季，会不会出现业务忙不过来?忙不过来时，如何更好地调动和发挥这些县乡家电服务商服务好线上销售的热情，而不降低客户体验度?毕竟线上消费者更加个性化，多元化，对服务水平、时间、态度要求更高;而在淡季，安装业务不足以养人的情况，如何去做好这些店面的管理。

　　在此，我们找到了最核心的问题，那就是县乡市场中大家电物流、安装、服务等一系列能力，目前的现状是众多的县乡市场上原本分散的空调服务商，因为具备面向市场消费者最后一公里的“配送、安装”等服务能力，可以迅速与京东结盟，成为“京东帮”的合作伙伴，实现自身价值的提升。

　　无论各电商平台的模式如何，无论外界如何变化，对众多的县镇经销商而言，目前的突破口就是扬长避短，提升自身在线下的体验、服务、送装等方面的快速反应能力，进而成为当地具备强大综合服务体系的商家，在未来就一定可以立于不败之地。

　　资源整合时代 努力发展成为优势资源提供者。

　　综上所述，代理商想做京东帮有两种做法，一种是有传统资源，比如门店、仓库、当地安装服务的队伍。第二种是自身真正变成优势资源，和安装服务的资源整合起来，做当地安装服务或者物流整合者，在京东帮平台上变成资源的提供方。其中，第一种做法代理商的发展机会和优势更大一些，但竞争也更激烈，因为一个品牌在京东上的店也不是特别多，但传统的代理商每省基本都有一家，哪个代理商能够抢占先机，哪个就可能先抢到这个机会。

　　当年，国美、苏宁是家电行业发展的标杆，现在，电商成为行业发展的标杆，各厂家也都在密切关注电商，因为有强大的数据库与厂家分享线上消费取向，提供如产品研发、市场分析、战略制定等数据支撑。淘宝有卖家成长部门，京东也有商家成长部门，需要很多外部资源帮助商家推进销售。从供应链的角度，厂商关系最佳的组合是厂家专注于自己的产品设计、研发、生产，提供优质的产品，商家加强消费者的购物体验，同时商家要把消费者的购物体验反馈给厂家，来促进产品更新换代。

　　目前，网购家电还有很多不完善的地方，归纳起来有三个方面，即产品、价格和服务。平台商均称自己将依托强大的信息系统，与厂家售后服务系统无缝对接，并欲借助厂家售后服务体系为顾客提供一站式的售前、售中、售后服务，彻底帮助消费者解决购买环节中的各种问题。确实，电商作为新型的业态，为合作伙伴创造价值和分享价值，才有机会实现突破取得成功。如京东称未来将搭建专业的家电咨询平台，包括行业咨询，商品信息发布，新品信息的发布，沟通交流的互动，产品性能评测等。

　　对于家电厂商而言，电商渠道代表了更长远的利益。对于当前电商企业从线上走到线下，从城市下沉农村抢夺家电市场份额，是时代发展的必然趋势。京东等平台商与供应商的合作，除了促进销售以外，更是资源的整合。作为代理商，必须高度重视电商的发展，同时结合自身情况，做强自我，提升竞争力，才能具备在互联网时代竞争的筹码和手段。