家电企业在互联网+时代如何转型？

　　作为硬件制造企业，也就是传统的家电企业的代表，海尔在互联网+转型方面起步比较早，也取得了一些成绩，但是路还非常长。　

　　海尔的创新成果与发展历程

　　2014年海尔全球实现营业额2007亿元，增幅是11%，2014年海尔的利润是150亿元，增幅39%，为收入增幅的3倍。2014年海尔线上交易实现548亿元，增幅是2391%。

　　自1984年创业以来，海尔历经了5个发展战略阶段，目前处于网络化战略阶段。在这主要讲一下五个战略的阶段：

　　第一是1984年到1991年，我们主要是名牌战略阶段。在这个阶段通过砸冰箱事件，获得了中国冰箱行业的第一块质量金牌。

　　第二是从1991年到1998年，海尔通过激活休克鱼的案例，见证了空调、洗衣机、彩电等18家企业，白色、黑色、米色家电，国内有3个工业园区。

　　第三个阶段是从1998年到2005年，我们主要是出国创牌、当地化，家电全品类布局，在美国南卡建立了海尔工业园，并且收购了意大利冰箱工厂和印度工厂，而且现在印度也扩展到了洗衣机包括厨卫的工厂，像我们热水器在印度也开始建厂。

　　第四个阶段是全球化品牌战略阶段，是从2005年到2012年，我们主要做了“三位一体”创品牌全球61个贸易中心，21个工业园，实现了当地研发、当地制造，当地销售。

　　现在我们是网络化战略阶段，主题是个性化定制，全流程可视，企业平台化、员工创客化、用户个性化。沈阳工厂的冰箱，顺德工厂的洗衣机、郑州工厂的空调，电器变成了网器。

　　这是我们自1984年以来五个发展战略阶段，每个阶段基本上是7年的时间，按照这个数字往前走，可能2018年、2019年我们就可以实现第五战略目标。

　　海尔的互联网转型战略

　　海尔在互联网转型的战略背景需求。我们的转型主要包括三大方面。

　　第一是组织转型，从制造产品向孵化创客转型，我们原来是以企业为中心，就是制造产品的，我们现在就是以用户为中心，来孵化我们的创客小微。

　　第二是机制转型，原来是企业付酬到用户付薪，包括我们内部现在的小微，还有刚才说的烤箱，其实现在完全是社会化。我们有基本两条，一个是资本的社会化，一个是人才的社会化。只有达到这两个社会化才能是一个真正的小微。第三是流程转型，开放并联平台上攸关各方利益最大化。

　　战略路径，对外是智慧家庭，对内是互联工厂，我们通过搭建智慧家庭平台连接用户，满足用户需求。一定不是通过硬件，而是通过一个解决方案把硬件复数。同时我们的产品变成了网器。对内就是为用户创造最佳体验的智慧产品及服务，从大规模制造到大规模定制。我们现在互联不仅仅是机器人的概念，而是实现了内外互联、信息互联等等。

　　海尔“互联网+你的家”

　　智慧生活的战略是海尔重要的发展战略，我们投入大量的人力、技术、资金，整合全球资源网络，与多家国际知名企业建立联合开发实验室。海尔在智能加剧连续6年蝉联国内智能家居第一品牌。搭建U+智慧家庭平台，成立七大智慧生态圈，形成了智慧生活全流程解决方案。我们这七大生活圈子，有智慧的安全生态圈，有娱乐，空气、用水、洗护。我把美食拿出来，不仅仅是简单的厨房，一定是美食的中心，交流的中心等等。这个厨房如果建成美食的中心，就要有上游的平台，有交流的中心，可以随时接听电话，收发微信等等。我们最重要搭建统一的交互平台，硬件资源，智慧家庭的互联平台和云服务平台和大数据的分析平台。

　　互联工厂目标是实时同步响应全球用户需求并快速交付个性化的产品。我们通过按需设计、按需制造、按需配送的互联工厂的体系，实现从大规模制造向大规模的定制转型。我们通过实现交互、用户个性化定制，产品在下线之前即获得了用户的流量。比如我们以一个界面实现和用户的交流，这个信息可以同步到达我们的研发资源，这个也可以到达我们的商圈和制造，同时实现信息流和物流的同步交付。

　　我们现在的互联工厂已经有了实践，我们郑州的空调工厂，冰箱的工厂，还有一个洗衣机和热水器的工厂，我们这些功能在今年上半年进行了现场定制的发布。以热水器为例，我们在7月份的黄岛的实现的。不是简单的由原来的人操作变成机器人操作，我们现在实现由界面的订货到制造，到信息流，然后信息流和物流同步的实现。

　　我们的互联网+，包括我们单一的硬件到我们的交互平台，到我们搭建从信息到物流交付的全流程的过程，但是这里边有做的基础和搭建的平台非常多。所以我们现在就严格按照一个是创客，一个是用户付薪这两方面推进，现在我们以厨卫为例，是8个用户小微，全流程和用户交互，真正从原来的硬件变成了互联网+的网络时代，真正满足大家的体验。

　　(编辑整理自海尔家电集团副总裁孙京岩2015年7月29日在智慧家庭创新论坛上的讲话)