整合与收编 服务体系建设的新路

　　首先，全部收购还是参与控股?这是个值得思考的问题。

　　实质上，最初与服务公司签约的是品牌厂家，从2006年开始该服务公司就与工厂直接合作，由于多年的客情积累，虽然薛总已经具备了自己承接服务的能力，但依然在并购的过程中存在着一定的难度。为此，2013年与苏州服务商洽谈过程中，薛总充分考虑了对方的情感和未来发展，提出股份入驻的办法，由销售公司控股服务公司，并且负责销售的薛总公司有绝对的管理权，但原有服务公司的整体业务不变，只进行框架的微调，使之更加符合薛总公司的运营模式，并且采用新的考核方式进行绩效考核。初步的股份比例为薛总公司占比51%，原有服务公司占比49%。

　　这种合作参股的方式对于目前双方来讲是一个比较好的方式，既能够使原有服务公司得以继续发展，又能够满足薛总梳理服务流程的需求，同时在市场反应和反馈上也得到了良好的效果。与最初全部收购的方案相比，合作参股显得更加人性化和有人情味，在原有的合作基础上磨合的也更快。经过一年时间的市场检验，其它两地分公司也分别采取了这种合作参股的方式，运行尚好。

　　其次，制定合理的利润分配是合作得以长期稳定的基础。

　　与合作参股相比，利润的分配才是最重要的合作因素。既然是参股，而且是控股，按照常理薛总应该是超过50%的利润获取方。但考虑到最初发展需要的磨合期，而且服务的盈利同时也需要一个过程，虽然有前面几年的市场沉淀，但服务盈利不是短时期能够达到。而且控股之后，原有服务公司的业务也要发生改变。

　　过去第三方服务公司为了发展，除了与薛总达成合作之外，还承接了很多其他品牌的服务业务，一方面，业务多元化能够保证原有服务公司的稳定发展;但另一方面，也影响了为薛总代理品牌的服务质量，这也是处在市场第一线的薛总所考量控股的重要原因，因为过于分散的精力对于需要服务树立口碑的品牌来讲并非是一件好事。

　　基于上述几个原因，在利润分配上薛总最初做了较大的让步，双方没有按照股份的占比原则，而是采取协商的方式，第一年利润分配比例为薛总仅占比20%，第三方占比80%;随着业务量和利润的稳定逐渐调整，第二年分配比例调整为30%和70%，第三年再调整为51%和49%。这种循序渐进的方式为第三方公司留下了一个缓冲的过程。“当然，这需要我们正确的认清自己的角色是管理者还是利润的追求者，需要明白自己真正想要的是什么，先舍而后得。”薛总这样说。