做大与做强 代理商的下一个十年

　　2015年，整个家电行业陷入前所未有的市场冬季，在一片萧条声中，行业发展前景受阻不可回避，包括一些大体量的商贸公司，也感到了前所未有的严峻态势。对于天渔尔来讲，也感受到了这股“寒流”带来的冷意。旗下代理的两季产品因受天气情况影响，今年上半年的销售遭遇下滑。面对传统饮水机市场的整体滑坡，我们饮水机市场也受到了影响。所幸，在沁园净水设备的业务版块中，今年我们收获了更多。

　　其中，终端卖场增长约65%;其他渠道呈现70%的增长;线上经营更是取得了200%的涨幅。服务营销公司3月份独立运作之后今年上半年的经营状况良好，之前成都市区每月净水设备滤芯销售不到15万元，当月便突破了30万元，直至5月份净水设备滤芯销售达到50万元以上。从目前的增长趋势来看，本年度内每月有望达到100万元以上。未来十年，随着消费者意识不断的增强，用户规模将会持续增长，滤芯销售也会呈几何倍数增长，最终必将超过产品的销售。2015年，单品类全渠道的盈利状况良好，坚定了公司对未来发展方向的贯彻和执行，即未来十年专注于环保类小家电的管理和运营，做更专业的商贸型集团企业。

　　战略转型 把握关键的市场脉搏

　　在公司的发展历程中，取得今天成绩的很大一部分原因来自对市场脉搏的把握。无论是从个体经营到公司化运作，还是从全品类操作到全渠道的经营思路调整。都源自于在市场发生转变的几次重要时机公司随之做出的战略转型，并且快速的跟进。

　　1993年伊始，公司创始人余建峰先生只身从浙江来到天府之国开始创业，在成都传统批发市场鼓楼街成立了一个不起眼的天余家电经营部，经营业务以换气扇，插线板等小件家电商品的批发为主。

　　1998年，一个偶然的机会，余总将目光锁定刚问世的专用净水器——沁园净水桶，签下了四川总代理权，并且笃定这一品类未来的市场潜力。

　　2001年是公司的第二次转型期，在当时商铺经营非常红火的背景下不安偏于一隅。关闭商铺后进驻当时的城北商务广场办公，并成立了一般纳税人公司。标志着公司由个体户向规范化企业发展的转型。

　　2004年，家电连锁渠道迅速发展，形成“终端为王”，公司着手组建专业的终端经营团队，不到半年时间，终端单品类占比实现第一并保持至今。

　　事实上，根据发展的需要，公司有一个阶段的目标规划是做大，这一阶段集中在2005年～2010年。这五年期间我们先后代理过格力小家电，美的生活电器，美的环境电器，万和厨卫，万家乐厨卫，TCL生活家电，格兰仕微波炉等众多知名小家电品牌，这五年也是天渔尔迅速上规模的阶段，同时确定了公司的行业地位，通过体量的增大吸引了更多品牌商的注意，在进行品牌选择的时候掌握了更多的话语权。与此同时，我们也发现品类的增多使得资源的有效利用率降低，分散的资源投入市场很难形成更大的合力。

　　2011年，公司通过战略决策会议决定转型，进行代理品牌的优化和沉淀。这次转型是继1998年取得沁园代理权之后的一次重要决定，直接决定了公司未来的发展方向，而事实证明这次转型成功的将整个公司资源迅速聚焦，实现自身品牌做大做强的同时，也做专了所代理品牌在四川本区域的知名度。

　　这次转型的宗旨是摒弃全品类的经营思维向全渠道方向发展，专注于健康环保小家电的经营。鉴于对未来市场的预判，首先从思路上进行产品和品牌结构的调整。而未来市场一定是更加专业化和细分化，大而全难以实现目标品牌、目标品类和目标市场的聚焦，缺乏资源集中的优势，要想抓住商机，必须在大投入的基础上实现大产出。经过调整后，公司只保留沁园净水饮水设备和先锋两季产品的代理，并且展开全渠道发展的布局。

　　为了配合全渠道的战略规划转型，我们着手进行整个运营体系的分解。将原有的业务部门重新排兵布阵。涵盖了终端，渠道，建材，电商，直销，服务营销等销售通路，后期经营产品也以水净化，空气净化，食品净化等为主，并以此作为公司未来十年的长远规划。

　　经营思路的调整使我们尝试了更多销售的可能，所有能够产生销售的通路都要试着去打通。这种布局从2011年开始，逐渐成型并取得相应的市场回馈。从今年的销售情况来看，当年的转型和调整方向无疑是正确的。品牌的选择完成之后，资金和库存压力相应减小，市场反应速度加快。而且精简之后，净化类产品成为我们的主推品类，事实上，以净水产品为例，这几年的迅速上量也证明了当年转型的正确。而且部门的分解调整也为我们后期进行内部结构的持续裂变提供了经验和信心。

　　2015年，天渔尔公司向集团化公司方向发展，成立全资子公司成都市巢悦电器有限公司，成都市愉悦微服有限公司，并着手向川外发展，取得了沁园净水重庆地区代理权，距离未来的发展目标更近了一步。

　渠道结构 精细化管理与责权独立

　　基本上，整个四川地区属于典型的终端型市场，要想取得品牌和销售的双赢，终端是必须进驻并且精心培育耕耘的渠道。目前，天渔尔在全川的终端覆盖率几乎实现了百分之百。

　　以成都为例，虽然GDP在全国排名算不上靠前，但在家电渠道结构中的分量却是举足轻重。无论是国美还是苏宁电器终端卖场，其销售在全国的排名均在前列。在所代理沁园品牌体系内，我们的KA占有率达到其全国的15%左右，在本品牌体系内的终端占有率排名第一。可以说，终端运营一直是我们的强项，也是决胜之点。目前来看，在终端中我们的单店产出率较高。做净水产品，单店产值如果低于两万元每月，盈利比较困难。5月份，成都市区终端净水产出达到460多万元，以59家门店为基数，单店产出为8万元左右，这样一个产出可以保证盈利。所以，在很多同行对终端卖场失去信心的情况下，我们一直将其视为所有的渠道结构比例当中的重中之重，亦是一直坚持不变的。这是由本区域市场渠道结构特征所决定的，同时也是销量、盈利、单店产值成正比的佐证。

　　2015年上半年，下级渠道的增幅也非常明显。最突出的特点是下级客户的质量得到了很大幅度的提升。这个变化主要得益于2014年5月份我们将下级50多个年销售规模在30万元以上的核心客户组织起来成立了四川净水联盟，对联盟客户我们在原有供价的基础上再让利8%～13%，给二级经销商留出更多的利润点和生存空间。同时配合公司各种扶持政策的出台，所以这一年渠道客户的成长非常快。

　　以双流县为例，年销售规模已经达到千万元。这个销售业绩也为我们后期政策的制定提供了参考。

　　双流县的沁园分销模式一共有三种：因为距离成都市区较近，终端卖场的费用投入较高，因此终端卖场由公司操作。外围几个镇级市场由一名分销商负责。另外双流城区市场由一名分销商操作，其中很重要的一点是，这名分销商曾经是公司的业务人员，是公司鼓励下自主创业的典型。

　　双流模式给了我们经营外围市场很大的启发，一是合理布局，保证价格的统一;另外一点是多鼓励员工返乡创业，在理解、执行和市场反应上速度更快。事实上，在全川排名前十名的客户当中，有五名来自公司内部的自主创业。

　　在稳住既有传统渠道的基础上，公司从2010年开始筹谋电子商务项目，2012年成立专业独立的电子商务公司，通过两年的时间，目前净水产品的网络销售位居前列。

　　实际上，从2010年开始的电子商务之路，前三年的时间基本上用来不断磨合，与新客户、新市场、新渠道的磨合，可以说是调整的三年和实践的三年。最开始，我们也是通过公司内部成立电商部门进行这一渠道的运营，而在重组独立的电商公司之后，销售业绩得到了明显的提升，迅速跻身于全国同品类线上销售前列。

　　今年我们参与了天猫的定制活动，定制型号销售情况非常好，5.18首发当日实现14000多台的销售业绩。加之后期的双十一和双十二以及其他线上活动的配合推广，希望能够冲刺今年线上单品实现10万台销售目标。

　　与此同时，受到电商公司运营的启发，服务公司也走了一条独立运营之路，今年我们将服务营销公司也从总公司的部门中剥离出来，作为独立的公司操盘市场。过去，作为公司的一个部门，服务营销工作内容比较单一，紧紧围绕耗材销售展开，每月销售保持在10万元左右。今年3月份，服务营销独立之后，仅用了很短的时间便实现了销售的翻番，5月份突破50万元的销售额。

　　吸引优秀员工加盟是转型成功很重要的因素，由打工者转变为股东或者合伙人，心态的转变最直接体现在行动上，配合相应考核体系，效果很快就显现出来。而且对于家电代理商来讲，不断优化和强化自身的服务能力，是增强核心竞争力一个很重要的环节，是自我价值不可替代的一部分，基于此，服务营销公司在未来也势必作为战略规划的重点进行运营。

　　未来代理结构 集中度会更高

　　从目前家电产业环节上看，代理商群体作为具有中国和行业特色的存在是一股中坚力量。有其自身存在的价值，最重要的是，代理型商贸公司能够解决厂家的资金、物流和服务问题。未来，代理商群体要想生存并取得持续发展，必须要不断强化自身并具备三方面的功能，即足够的资金实力、强大的运营能力和卓越的服务能力，这些，才是代理商群体存在最大的价值。

　　过去，中国家电营销一度提倡扁平化，在这样的指导思想下，很多代理商的规模被压缩，体量变小，规模的缩小导致代理商缺乏抗风险能力，很容易被市场所淘汰。以四川市场为例，每年都有代理商的更迭和退出。在这样的情况下，中国家电代理商群体虽然一定会存在，但一定会越来越集中，集中到那些体量更大、规模更大、综合运营能力更强的群体中，即小部分的代理商占领大部分的市场。

　　事实上，在这一点上我们与厂家达成了共识，从今年6月份取得重庆地区沁园净水的代理权上可以看出，厂家也在逐渐调整市场策略，扶持商家不断将市场做大做强，强强联合才能发挥更大的市场效应。

　　面对重庆净水市场，我们既兴奋又有压力，从渠道结构上来看，重庆的终端卖场多达160多家，相当于成都的三倍。从人员上来看，组建团队增强终端人员销售信心是目前的重要工作。我们准备全心投入这一市场的拓展中，并且做好了通过两年时间进行前期市场基础工作建设的准备。重庆市场这场攻坚战取得胜利对公司以后的发展意义重大，这将意味着公司对西部净水市场的辐射更进一步。

　　扶持代理商做大做强，应该是很多厂家思路转变的一个可参考的方向。

　　下一个十年，我们的规划目标是在持续做大区域，做强自己的基础上，坚持环保类家电品类的代理目标。而2015年的股份制改革也意味着公司跨入再发展的新纪元，也标志着下一个十年天渔尔将由专业化转向集团化方向发展，留住人才的同时吸纳更多的人才加入，最终成功的进入资本市场，确保企业可持续化的发展并实现基业长青。