相信自己 全力以赴 顺势而为

　　进入2015年之后，在经济下滑、消费低迷的笼罩和电子商务的剧烈冲击下，各类传统零售渠道进入全面衰退期，家电行业面临调整关键期。作为家电代理商，到底是被动地等待新的机会，还是开源节流，强化管理，是摆在大家面前的一个重要课题。

　　在中国最大的城市上海，两家经营了十余年、都是行业龙头企业的家电代理商，也在面临着经营的困境。收缩、调整、迷茫，成了老板说的最多的词汇。

　　可怕的人工成本与无奈的代理商

　　以前，可做可不做的，就去做，寻找机会;现在，能不做的就不做，避免亏损。因为没有销售量，人工费用却一直在涨，很多卖场都处于亏损经营的状态。因此，代理商只能尽量缩减终端数量，减少费用支出。

　　某代理商A公司是上海全面涉足传统渠道的代理商，在家电连锁、建材、超市等共有上百家终端。曾经是多个烟灶品牌在上海各大超市的唯一操盘者。业绩最好的时候曾经主导5个烟灶产品在超市的经营，几乎垄断了上海超市系统烟灶品类的销售。然而，2014年底开始，各大超市系统的业绩都出现了30%以上的下滑。A公司开始逐渐收缩品牌，将销售量低，毛利没有保障的品牌一律都停止合作，目前超市渠道只保留2个品牌的正常销售。这两个品牌其中一个是公司的自有品牌，毛利高，掌控能力强;另一个是知名度高、但是价位亲民的销售大户。

　　在家电连锁中，A公司重点运作了两个外资品牌，一个为美国的净水品牌，一个是日本的厨卫品牌。近年来，因为净水行业的竞争愈加激烈，国内外的专业品牌都在盯着中国市场。而外资品牌在运作中国市场表现出来的保守，也使得A公司原本看中的外资净水品牌的技术和品牌优势没有转化为真正的盈利。而日本的厨卫品牌在合作多年之后，品牌的营销策略也在发生巨大变化。由于传统终端的低迷，品牌商开始寻求新的突破口，例如，加大与电视购物等新渠道的合作。虽然电视购物与传统卖场在产品型号上错开销售，但是产品的基本功能没有太大的差别，而电视购物因为费用低一些，还有很多诱人的赠品，使得很多线下的销售被转移到了电视购物。加上电子商务等，新渠道对于传统渠道的冲击，让A公司撤出很多不盈利的门店。门店调整之后，导购员和业务人员的数量都相应地减少了。

　　A公司老板坦陈，2015年公司唯一坚持的一件事情就是调整。2015年的市场下滑，房地产低迷是影响的因素之一，关键还是各通路的资源浪费巨大，需要深度调整。公司发展这么多年来，今年面临的挑战是最为巨大的。而且，公司调整了半年多，还在持续调整，更找不到方向。

　　在厨卫电器和净水产品占有重要作用的建材市场的营销方式则因为互联网+等新媒体而发生了颠覆式的变化。品牌联盟，线下会展此消彼长，实体门店成了品牌的形象和消费者的体验中心。A公司的服务公司与售后相关的业务量仍在保持稳定，而服务带动的销售业务也出现相应的下滑。

　　A公司认为，公司近年最大的失误是对于线上业务投入的严重不足。因为没有组建专业的团队，A公司代理没有拿到代理品牌的线上授权，失去了在线上发展的最佳时机。

　　一减一加 全力以赴保增长

　　因为早在2012年就开始大力度投入电商，并组建专业团队，同处于上海的家电代理商B公司的压力略小。拥有天猫专卖店和70多家超市，同时运作线上线下两大业务板块，经过了三年的发展，线下业务只占B公司的三分之一，线上的天猫店铺销售超过了2亿元，占公司业务的三分之二。公司老板介绍，目前线下是勉强支撑，线上业务的盈利用来补贴线下的亏损。

　　B公司老板认为，目前的线下卖场正处于全面调整的前期，业绩的下滑伴随的却是人工成本的全面上涨，因此，代理商是最艰难的。以导购员为例，目前公司收入的12%用于导购员，包括基本工资、销售提成、激励和社保四方面的费用。而且因为劳动力的短缺，很多人工成本的投入效率低下。

　　B公司的老板认为，作为代理商不能只看到自己的困难，而不去努力做好市场。而是要与时俱进，与品牌商携手，稳定规模，练好内功，才能不被市场淘汰。而该公司的调整是从一减一加两方面着手的。

　　一减，苦练内功，提高公司管理水平，降低运营成本。市场低迷的时候，管理才能出效益。重点是降低售前、售后环节费用。例如物流配送费用的控制。原来的终端缺货了，随时可以向仓库下配送单。经常是两三台就送一次货。在上海这样的大城市，频繁的给卖场配送货物，让配送费用始终高企不下。现在，终端人员根据过去同期结合当前的销售得出的动销比例，对未来两周的销售量做出预估，下未来两周的订单给仓库，减少仓库配送的次数，降低配送的费用。同时，仓库的周转合理，也提高了资金的周转率。以前的残次机、样机虽然也有专门的人处理，但是没有纳入到考核。现在，将卖场的残损机的数量作为对导购员的考核指标之一，大大降低了残损机的数量。对于售后的零配件做系统化管理，降低售后的成本。同时，适度削减行政部门的文员的数量，转到业务岗位，公司整体形成“两个人干四个人的活，领三个人的工资”。

　　一加，加大对终端一线的投入，形成运行的良性循环。B公司通过管理节省的费用，并没有被转化为公司的盈利。而是将这些资金投入到终端卖场，投给一线。例如，其他品牌的导购员的销售提成只有8%，B公司的导购员销售提成则为10%。因为团队稳定，都是有五六年工作经验的导购员，在激励政策的刺激下，导购员的销售积极性高，销售量就更高。还有，加大终端促销推广活动的力度，抢占市场份额。在这样的双重刺激下，市场的低迷并没有让B公司陷入下滑，传统终端的规模反而逆势增长。

　　一方面，全力以赴保住业绩，实现终端规模的增长，另一面，代理商可以向厂家争取更多的资源，再投入到终端上去，形成了公司运营的良性循环。从厂商合作的角度看，今年品牌商规划的业绩是综合去年等各项指标得出的。因此，希望厂家临时下调业绩指标是不可能的。代理商只有紧跟品牌商的策略，全力以赴，交出自己的业绩。在做了横向对比之后，厂家一定会将资源倾向给相对业绩好的代理商。这样，就形成了厂商合作的良性循环。那些无法在内部运营实现良性循环的代理商，要想实现与厂家的良性互动也非常困难。

　　代理商整合 勇者胜

　　从大的环境看，市场正处于全面的整合期，大卖场将迎来新一轮的关店潮。而且，这次的关店潮力度更大，对渠道商的影响也更深远。这也使得代理商进入新一轮的整合淘汰期。

　　对于华东地区的代理商来说，这种关店潮与市场的整合是同步的。因为经济发达，消费水平高，华东地区是我国零售业最为发达的区域。整个华东地区的大型卖场无论是数量还是销售规模都是最大的。沃尔玛、家乐福、欧尚、大润发、麦德龙等国内外知名超市都将华东地区作为战略布局。以大润发为例，截止2013年底，大润发在中国大陆地区共拥有门店264家。而华东地区的门店数量就接近一半，其中上海16家;江苏62家;浙江25家;安徽19家。

　　但是，在电子商务等新业态的快速发展下，超市业绩受到严重影响，规模下滑明显。有数据显示，多年来一直在大陆高歌猛进的大润发，2015年史无前例地停止了开店计划。

　　近年来，虽然有电商的冲击，靠着规模的稳定和供应商的费用支持，大多数卖场即使利润没有增长，但也生存无忧。然而，随着市场的持续恶化，卖场的销售规模在持续萎缩，而供应商此时能够支持的费用却在减少，因此，未来几年，会陆续有卖场关店。

　　以前，大家都认为，同品牌、不同区域的代理商不存在竞争关系。然而，在互联网管理工具的配合下，电子商务和卖场的整合使得同一品牌不同区域的代理商互相之间也存在竞争关系。因为在店面和规模双萎缩的情况下，零售商也会做内部挖潜，会通过提高管理水平提高效益，最有可能的动作是各大连锁卖场效仿沃尔玛等国际卖场的做法，整改省区供应商为大区域供货商，整合区域仓库物流为中心仓的仓储物流系统，由此，区域内一些规模大、管理水平高的代理商将脱颖而出，而众多规模小、管理水平低的代理商将逐渐退出市场。以资金为例，目前的大卖场结款、对账到付款的整个流程要90天，代理商的资金周转为4圈。同时，因为是DC仓配送管理，商品的损耗率就会提高，这对于代理商的售后又提出了新的要求。

　　因此，现在的代理商面临的是多重竞争。首先是在同一系统内与竞争品牌展开市场占比的竞争;其次，同一区域内同品牌代理商之间增幅和规模的排名;最后，是同一品牌大区域内代理商之间实力的较量。这时候，代理商比拼的就是坚持。大家的毛利都在降低，规模都在萎缩，谁坚持的时间更长，谁就是最终的胜者。

　　随着配套服务的高效，未来城市传统连锁渠道全面直营的比例会越来越高。代理商能做的就只有在县乡渠道的分销。因此，代理商要在经营和管理上顺势而为，尽量将资源投入到规模更大的线上销售，服务能力的提高上。

　　2015是艰难的，但是相信自己，全力以赴，顺势而为，才能成为一个优秀的代理商。