互联网+ 服务 融合刚刚开始

　　互联网的发展，为家电服务植入了新的管理基因，从经销商的角度来看，目前对服务管理提升最主要的体现就是移动管理的应用。家电安装维修服务属于现场作业服务，在没有移动互联网时，企业无法完成作业现场信息的收集，而在智能手机普及之后，各业务环节的管理都能够用手机来完成，使经销商与客户之间可以实现实时互动沟通。

　　据记者了解，已经有十几家区域家电零售企业正在将原有的管理系统与移动管理平台打通，针对消费者服务端的管理改进，主要是服务响应速度、服务过程和服务质量的评价监督管理等实现与销售端的打通。一是在实现销售之后，针对客户的服务需求自动反馈到服务端，能够让消费者及销售人员通过手机接收到服务状态的信息。二是当售后服务人员进入客户家中后，对整体的服务过程销售端也可以知道，如果在销售的过程中发现了新的销售机会，服务人员可以直接在手机端登记，销售机会反馈到企业相应的后台管理板块，负责客户管理的人员在系统中对销售机会进行分类，再分派到相关的门店或部门，启动下一个销售过程。在整体的管理体系中，服务管理系统与消费者的互动主要是通过短信进行，而与消费者的交互式互动则通过O2O系统中的业务整合来实现。

　　只不过，由于大部分区域零售企业的服务业务还是以传统的送货、安装和维修三项为主，对于这些传统的服务项目，各区域零售企业按厂家的要求，无论是服务的便捷性还是服务的时效性，或是服务的质量等都已经有所加强，再加上移动管理工具的应用，只是让这些原本的服务过程本身变得可视化，使客户对服务的满意度更高，但这还并不足以改变经销商的竞争力。

　　因为，多年的经营模式已经形成一些固有的思维，本身在卖产品的时候就包含了这些服务内容，零售商结合互联网手段，做好服务是企业份内的事儿。而且互联网的发展，只是可以让企业把服务本身做得更好，真正能够让服务创造更大的价值，则需要将交易、服务和客户管理打通，从客户还没有购买产品时，企业对客户的服务就已经开始。

　　所以，当前，服务本身尚还没有对经销商的营销起到强有力的促进作用，从目前几家做得比较好的区域零售企业的经营情况来看，服务对销量的提升基本可以做到5～10%的比例，应该还能够提升至更高的比例，当然前提是售后服务与前端营销形成互动循环，这对企业的运营模式来讲将是一个大动作的调整。

　　以服务带动销售仅是开始

　　其实，很多区域零售企业都非常重视售后服务对销售的带动作用，并展开服务营销工作。例如，2014年，福建惠安华友电器对售后服务进行精细化管理尝试，推进耗材销售。将洗衣机座架、多功能水龙头、洗衣机清洗剂，空调不锈钢挂架、清洗剂，彩电数据线等耗材与产品在一起展示，但对于耗材不关注的客户，终端导购员并不直接推销，以免引起顾客的反感。而是将这些没有购买耗材的消费者列为服务营销的一次机会。企业通过培训送货工、维修工销售技巧，以感动客户为前提把耗材销售出去。

　　对此，华友电器还总结出一些相应的操作小技巧，用行动引起客户的好奇心，让客户首先发问，这样服务人员在耗材的销售中就有了主动权。如，维修师傅到客户家中服务时，同样的耗材必须同时带三个，顾客就会好奇，为什么同样的东西要带这么多?只要客户发问，销售的机会就来了。再如，到客户家修电视机，修好后，维修人员要把放电视的桌子移开，把桌子底下给客户擦干净。如果桌子长期没有搬动，积累的灰尘会很多，客户看到都会不好意思，通常就会说一句“怎么这么脏啊”。维修师傅就会边帮客户清理地面，边和客户聊天，告诉顾客说，电视桌下边还好，冰箱下面、洗衣机下面可能会更脏。并且在清理完电视桌后，在客户同意的情况下，再帮客户把冰箱和洗衣机挪开，让客户看到这些家电下边到底有多脏，再把脏东西清理干净，通常冰箱和洗衣机的支架也会很顺利被销售出去。2014年通过启动售后服务的营销工作，华友电器的耗材销售给企业带来意想不到的利润贡献。目前，该企业正在打造一个家电维修4S店，把售后服务作为售前一个重要的环节。

　　行业中如华友电器这样的以售后服务带动销售的案例还有很多，但主要还集中在具体的做法上，这仅仅是服务营销的开始，真正把售后服务与营销体系整合，形成一定的运作套路，整体企业的运作都在围绕服务营销而展开的成功案例还尚未出现。区域经销商最大的优势是离客户近，只有把客户管理好，才能够在各个环节给客户提供更好的服务，才能够使营销更为精准。记者所了解的十几家区域零售企业，正在通过更新自身的管理系统，把交易、服务和客户管理全部打通，使运营体系向服务营销体系转型，但这种以客户为核心的服务营销模式能否成功，还需要时间的检验。

　　服务升级将遇到强劲的对手

　　在向服务营销转型的过程中，区域零售企业会遇到更大的竞争对手，即品牌商的客户服务体系构建。因为，在移动互联网快速发展的背景下，品牌厂家也必须重视与消费者互动关系的构建。而品牌商与消费者的互动所带来的影响，甚至要比当年国美、苏宁在全国开店时对各地区零售企业的影响还要大。

　　因为，厂商都各自经营顾客的结果，有可能会让厂家和零售商的矛盾会变得更为激烈。今年，海尔、格力、美的、苏宁、国美在线等，都在推线上运营，把促销员变成企业微店的经营者。例如，国美电器在用户界面平台增加了“微店”，而微店的店主就是国美内部的员工，并且已经在西安、厦门试点微店模式。微店内60～70%的商品是由国美规定的必选热门商品，员工将产品推荐给亲朋实现销售后，可获得与线下门店基本一致的佣金。微店销售出的商品由国美负责配送、安装、售后服务。2015年国美将鼓励员工开设10万多家微店。苏宁则是在2014年底就开始鼓励员工大规模开设微店，苏宁采取的模式是微店内所有的商品均来自苏宁易购，订单信息、售后物流跟苏宁易购保持一致。

　　美的今年初也推出了“美的合伙人”微店平台，产品覆盖美的系统内的六个事业部。海尔的微店也已经启动，计划招募3万名微商代理。海尔方面称，要“在两周时间内完成传统时代需要19年才能完成的事业。”在过去的19年时间里，海尔一共建立起32000家专卖店，支撑着2007亿元的年销售额。而现在，海尔要在移动端建立起另一套“专卖店”体系，即微店体系，其底气就是将近6万名员工正在变成创客，成为其全新的销售渠道。

　　我们可以试想一下，一个在苏宁工作的海尔促销员，究竟是开海尔的微店还是开苏宁的微店?以前，海尔的促销员在门店中虽然卖的是海尔的产品，但会走苏宁的单子。如果现在促销员开了品牌商的微店，则直接把苏宁跳过去，苏宁岂不是白给品牌商养促销员吗?同样，如果海尔的促销员开苏宁的微店，其销售的就不仅是海尔，肯定会包括其他品牌的产品，海尔会愿意给其他品牌养促销员吗?

　　前端的销售模式变化，看似是一个独立的因素，与企业的售后服务无关，但如果将服务与销售打通，那么这种营销模式的变化就会变成重要的影响因素。在销售与服务形成的闭环中，顾客是在零售商的循环里还是在品牌商的循环里，这将会是一场“生死战”。所以，近两年，微商的发展与原有经营体系的冲突有可能会演变为厂商双方面临的最大矛盾之一。

　　这就会造成，在省级市场中，售后服务与营销体系打通会是非常艰难的事情。因为，目前国内的售后服务体系现状是省级市场完全由厂家在主导，地级市基本也是以厂家主导为主体。例如，很多地级市场的家电连锁企业都建有独立的售后服务公司，承担众多品牌在当地的特约维修服务，业务涉及的品类也很多，可以称之为当地实力雄厚的专业家电售后服务商。但这种规模的售后服务公司，基本还是在整合各厂家的资源，实现了信息流的整合，甚至包括服务人员都不一定全部是自有员工。例如，很多区域零售企业售后服务公司的安装工为自有员工，但维修工则不全是自有员工。因为，安装工的管理难度主要是季节性的差异，而维修工不仅技术水平要求更高，而且维修价格更不透明，管理难度比安装工更大。所以，在品牌商掌控服务主导权的市场下，商家实现服务与营销的整合难度可想而之。相对来讲，反而是县级市场的家电零售企业，安装及维修人员基本都是自有员工，才是真正在主导服务市场，他们将服务与营销打通，实现服务营销更具优势。

　　而且任何一个品牌要建起遍布全国县级市场的服务体系是不经济的，大多数情况下厂家在县级市场的服务力量都不足。所以，在互联网时代的服务升级中，厂家的力量在省会城市是战略要点，地级市是要跟进，但地级市的服务管理力量和服务人才储备已经比较弱，将会是品牌商与区域零售商争夺的要点。而在县级市场则完全是区域零售企业更为强势。因此，不排除未来几年，可能会出现县级市场经销商以售后服务为核心，结合移动互联网的手段，将业务延伸至地级市场，形成一种新的竞争模式。

　　服务延伸市场的机遇不容错过

　　以前，零售企业强调的是把服务做得更好，而互联网时代是讲与客户的互动要更好。家电本身就是复购率比较低的产品，想要通过服务与客户建立黏性，如果仅是送货上门，客户可能以后不会搭理你。但如果你比别人做得多一些，例如，客户家中的开关坏了，你帮着修好，可能以后客户需要换灯泡时也会找你购买。因此，传统家电经销商围绕厂家原有基础服务做得比较多，真正针对消费者的售后服务项目拓展产品开发上，显然做得很不够，主动营销也做得很少，更少有零售企业把服务当成一个独立的产业来做，这是值得经销商深思的问题。

　　相返，现在基于互联网平台发展的新型家电服务公司却正在兴起。例如，轻松家电，从深圳开始起步，发展不足一年，以标准化、精细化的上门家电服务业务模式发展，目前已经拓展至北京、上海、广州等一线城市。其对冰箱、洗衣机、吸油烟机等家电产品的清洗保养需要几个步骤，都制定了精细化的操作流程，使服务人员的每一个步骤、每一项操作都有章可循。以冰箱清理为例，轻松家电划分成了8个步骤，从情况检测到高温杀毒，再到多次保养，最后到还原、清理，让用户一目了然。所以，他们的服务人员在清理冰箱前会拍照记录冰箱里每一个物品的摆放位置，在清理完毕后还会照原样摆放。

　　轻松家电的每一位服务人员都称之为“家电工程师”，也是颠覆了传统思维中人们对家电服务人员是体力劳动者的认知，其对“工程师”团队的服务装备配置和薪酬待遇上都是传统家电服务企业所无法比拟的。还有如以家政O2O起家的“阿姨帮”，也已经开始拓展家电服务市场，目前正在大力招募家电保养技师。

　　这些新兴的服务企业，他们不缺钱。例如，轻松家电近期已经获得1100万美元A轮融资，将会重点投入到家电服务的基础设施建设、硬件设备的提升、软件技术的研发、工程师的招募与培训以及新的服务品类的开发，以帮助轻松家电实现仓储、物流效率的提升和家电产业链的智能化建设，最终通过移动互联网手段，用智能化管理提升服务体验、运营效率和降低管理成本。他们也不缺互联网的营销手段，例如轻松家电依靠线上推广，其业务繁忙程度也超出想象，服务预约已经排期一两个月以后。

　　服务是实体，无论互联网如何发达，也仅是信息化的工具，它没办法到客户家中去修机器。而互联网家电上门服务企业对家电经销商的服务体系是否会产生影响，还很难说，但至少让我们看到了家电服务市场还有很多我们没有关注的市场空间，特别是在服务内容的延伸上，经销商需要深度研究，新兴的家电服务公司，在没有客户基础的情况下，都能够快速发展，我们本身已经有了庞大的客户基础，自身企业具备服务的能力，就不要错过时代给予我们的发展机遇。