批零兼营经销商 直面电商冲击赢先机

　　J经销商是C市家电经销领域的龙头企业，有代理分销业务，在市内又有几家零售门店，今年空调旺季到来时，J经销商感觉特别的痛苦。面对各电商平台空调的大力度促销，例如，所代理的某款定速空调，给渠道的供价是2499元，自己门店做活动时价格最低也只能定为2399元，而同类型功能相似的空调，线上活动已经把价格打到1999元，但J经销商在自己的门店却不能去跟进，只能是做一些套餐促销。

　　因为，由于乡镇分销网点今年空调销售的进度很慢，库存压力非常大。作为几大空调品牌的区域总代理，就必须要树好价格的标杆，如果做活动时把价格打下来的话，所有的乡镇店肯定会造反。所以，如何处理促销活动期间门店的价格与代理网络的价格冲突就成为J经销商很头痛的一件事儿。

　　A市的W经销商与J经销商的经营模式类似，也是几大品牌空调的区域总代理，同时有几家零售门店，在市区的苏宁门店中，除一线品牌以外，销售的空调基本都在W经销商的代理范围之内，在县级市场，苏宁门店内销售的空调大部分是W经销商所代理。不同的是，W经销商所在的区域市场内山区多，交通不发达，从城市出发到周边县城基本都需要四个小时的车程，市县的价格本身差异就比较大。例如，同样的1.5P空调，在市区内零售价格是3299元，在县级市的零售价格就是3699元。因此，除供货价格之外，W经销商会再给分销商2个点的政策，以返点或是促销费等的形式体现，让渠道客户自己做当地的价格包装，这样县级经销商就有了操作的空间。

　　但在市区内的门店，则面临着与J经销商同样的问题，电商给门店造成的压力非常大，但W经销商有一些应对之策，因此，今年的几场促销中，都取得了不错的效果。

　　对线上价格心中有数

　　面对到门店比价的消费者越来越多的情况，与线上的价格PK已经不可避免，W经销商认为在这方面不能只依赖品牌商去解决，例如，某外资品牌根本就不控价，线上线下非常乱，w经销商与工厂去谈判，希望工厂能够出面来解决问题，但工厂答复说要交给市场去解决。

　　对此，W经销商采取对线上有的同型号商品密切关注的做法，要求门店营业员9点营业开始时，必须要做的一件事就是查询当天自己所销售同型号产品的几大电商平台价格，对价格有差异的，要报至公司采购部，对于门店做不了的价格采购要与供应商达成协议，低于门店进货价的，厂商分摊一定的比例，如果厂家不配合的，可采取对个别型号下架的方式来处理。每天由营业员来做线上价格的调查，是为了让每个卖这个品牌产品的营业员都对几大平台的销售价格做到心中有数，这是最基本的一关，再通过做好针对门店产品与电商平台型号上的差异、功能上差异等话术方面的培训等，去主推差异化机型。

　　现在，W经销商已经开始对自身的业务管理系统进行改进，用信息系统全面和网络比价，通过网络价倒逼采购价的方式在操作。其要求系统的业务流程是，导购员可以在移动终端直接查询几大网站的价格，同时系统自动抓取京东、苏宁易购、国美在线及品牌商官方旗舰店的价格，网上价格变动，系统自动跟进调价，同时会发出通知到采购，采购按网络价格找厂家谈判，要政策。当然这要求经销商与工厂谈年度合作政策时，就提前要谈好，如果线上线下价格发生冲突的时候怎么办，拿出一个框架性的协议来。

　　比拼服务弱化价格

　　W经销商在做促销活动时从来不是硬碰硬，多采取弱化价格的方式，例如，多做配餐、送礼品、型号差异化等方式。例如，主推套餐销售，以前W经销商做促销活动是买1000元的商品优惠150元，但今年改为了预存套餐，预存10元变500元，将500元分解到各个品类，空调挂机券100元、柜机券200元、彩电券100、冰冼券100，当顾客买冰箱用了100元的券以后，还剩400元的券，可能就会想着把这400元尽可能也用掉。W经销商今年五一促销活动的套餐销售比去年活动同期增长了150%，效果非常好。但用套餐券一定是主推自己差异化的机型，价格可以包装，成交率才会高，如果是与竞争对手同型号的产品，不适合用这种方式，采用赠送礼品较为合式。

　　但不与电商在价格上正面竞争的重点还是要强调服务，特别是空调更是三分产品七分安装，W经销商的自有安装队有30年的经验，安装人员都是通过师傅传帮带出来的，在当地的专业优势很突出。京东到A市没有物流站，其物流配送到A市需要2天的时间，再加上预约安装，在网上买完空调安装好之后基本是3天的时间。所以，W经销商在门店推出了空调即买即送即安装的服务，培训营业员在给顾客介绍产品时，重点把服务的专业化优势讲出来，把安装工程师的从业经验优势讲出来，将线上的服务比拼掉，尽可能去引导消费者，往卖场自身优势机型上引导，这样就规避了电商的价格优势。

　　定制化的联合采购

　　W经销商不仅有代理业务，有实体零售门店，另外还有线上销售平台。今年下半年，W经销商将重点展开自身电商平台的促销活动。目前已经与H品牌达成初步的协议，由W经销商联合当地几家传统实体店，分析产品的需求结构，带着当地老百姓的需求向厂家采购线上促销主打机型。例如，H品牌的电视，在A市50寸和55寸的比较畅销，W经销商将此两尺寸段作为预谈判的主力机型，然后到各电商平台把对应此预采购机型的产品价格和功能查找出，组织产品部、采购部、营运部一起做深入研讨，研讨之后再确定具体采购产品型号，价格定在什么位置才能在线上有竞争，再带着具体的采购意愿到H品牌去谈判，这就可以形成有竞争力的线上促销机型。

　　而联系调动周边有实力的零售店一起统采，既可分解货款压力，同时统采机型也可以快速分销下去，降低库存压力。由于黑电产品的价格变化非常快，例如，创维价格保护是15天，海信承诺22天左右。因此，W经销商对于统采机型还会与H品牌签定协议，如果产品在3个月内没有消化完，由H品牌当地分公司帮W经销商把剩余机型通过渠道分销下去。这就最大程度降低了联合采购的风险，极大地调动了其他实体零售商家参与的积极性。

　　布局营销个性化及互动化

　　在W经销商的卖场中，手机销售很长一段时间都处于下降的状态，但今年五一促销期间门店中手机的销售却出现同比上升。按以往的规律以及一些专业机构的分析预测来看，手机这类电子产品，实体店销售应该还是持续下滑趋势，但为什么今年实体店的手机销售会是大幅上升的?W经销商仔细分析手机销售的机型结构，发现，原因是一些品牌商最新上市的机型在线上买不到，所以消费者才会到实体店买，而购买这些新上市机型的多为年轻人。所以，W经销商已经在思考，实体店还有很多工作可以做得更精细，更细致化一些，让这些年轻的消费者到实体店买完手机之后，还愿意重返实体店，再次购买冰箱、彩电等。

　　对此W经销已经在布局自己的客户分析大数据系统，通过POS交易、会员卡、智能WIFI等收集消费需求数据，准备在营销的个性化及互动化上下功夫，让消费者在促销中寻找消费乐趣。当然，这对W经销自身对的数据分析能力也提出更高的要求，为此W经销商也在与其信息管理系统的服务商积极洽谈，希望能够为其提供这方面的支持。

　　活动从卖场改为现场

　　与很多零售企业一样，在门店做活动时，销售额暴发性提升，但活动过后，门店又变得冷清。现在 W经销商做完一场活动之后，一是马上就开始酝酿下一场活动。二是开展异业合作，把销售转移到门店之外。例如，他让每个门店选择五个小区，或寻找合作的单位做专场活动，这样目标客户更加精准。

　　三年前W经销商对小区做专场活动还很纠结，当时是厂家在主导，品牌商打着携手某某商家开展某某活动横幅，虽然打了自己的商号，但销售不受控，是厂家带着自己在玩。W经销商意识到不能让厂家牵着自己鼻子走，迅速调整，经过近三年的小区专场活动推广，现在已经变成W经销商带着厂家玩，厂家排队来跟W经销商谈做活动。但不是所有的品牌来了W经销商都会给他们做小区专卖，W经销商有自己的小区专场活动年度规划，按照时间的节点和品牌影响力的大小，跟厂家洽谈政策，自己可以做到什么样销售指标，双方意见达成一致，再跟厂家签定协议。这样就把年度小区专题活动的任务分解到各品牌，把效果评估出来，做有的放矢的活动。三是上门做服务，成立小区服务队，每队至少有一名资深售后工程师，一名销售人员，到顾客户做免费的清洗服务，做售后回访，留下好的服务口碑，为潜在的销售打基础。

　　W经销商给自己走出去拉动销售的方式叫做关系营销，这里所指的关系不是指个人之间的关系，而是把销售从卖场转移到现场，更多的是做定向、定制型的营销。

　　营销的本质是从深入洞察消费者的需求与变化着手，电商发展之后，消费者的零售体验需求发生了变化，但需求依然存在。因此，只要能够把消费体验洞察和自己的优势相结合，通过差异化营销策略，优质的服务，一样会在市场中赢得先机。