低增长时代 调库存 控毛利

　　春节之后，苏州地区的家电市场就一直处于恶性竞争阶段。

　　零售商透支市场拼规模。以超市为例，华东地区是超市最为发达的区域。但是2015年以来，苏州地区除个别门店同比能够保持持平以外，大多数门店的业绩都在下滑，幅度最大的超过三成，新开门店虽然可以弥补了一些下滑门店的业绩，但整个超市系统的业绩在以5%的幅度下滑。在苏州，小家电产品的主流渠道是以大润发、欧尚为代表的超市。以大润发为例，苏州共有超过20家的大润发，其中7家是乡镇店。这些门店都是类似Shopping Mall类的综合体，尤其是最新在乡镇开的大店，面积大，效益好。因为集客能力强，一线小家电品牌在苏州大润发系统的百万销售门店数量较多，还有两百万的门店。

　　按照正常的状态，市场肯定是在下滑。但3C卖场迫于业绩的压力，频繁组织内购会刺激消费，带动销售，保持同比业绩不下滑。因为团队的执行力强，前期和供应商都会多方联系做“蓄水”工作，国美的内购会大都比较成功。例如，某小家电品牌在当地国美的年销售规模约为200万元，组织一次内购会就能销售近百万元。至少能够完成全年任务的三分之一。

　　各品牌的代理商团队也是周旋于不同的卖场之间，只是大家的资源都是有限的，内购会组织的多了，员工和内部人员都产生了疲态。以五星的小家电部为例，几乎是美的、苏泊尔和九阳三个品牌轮番做内购会。频繁的内购会是以透支未来的市场为代价的。

　　尽管苏州地区的内购会风生水起，但是因为都是负利润销售，所以，必须有品牌商的支持，代理商才有底气去跟卖场谈判参与。尤其是那些常规产品，如果厂家不给予费用上的补贴，代理商肯定亏损。如果用新品做内购会，因为价格的透明度低，代理商可以做一些价格的包装，是可以有收益的。“宁愿自己累死，也要让对方饿死”。在这种指导思想下，品牌商都在鼓励代理商做内购会，抢占市场。

　　最为低迷的是百货商场，既受到了电商的冲击，百货商场里门可罗雀。不同部门之间缺乏配合，又没法组织类似于内购会这样的促销活动，只能看着业绩下滑而束手无策。尤其是家电板块的下滑就更加明显。

　　代理商参与内购会，比拼的不仅仅是资源，是品牌力，更是团队的执行力。整个内购会的流程并不复杂，但工作量很大。首先是业务人员与卖场的沟通，制定总体方案。然后，是利用业余时间对卖场的导购员做培训，教会他们操作产品。同时，内购会前一周内要做好产品的出样陈列，POP、吊旗、地贴等宣传品的布置。内购会组织的当天早晨，要在卖场营业之前两小时，亲自去卖场协助做出一系列可以招揽消费者的美食。例如，原汁机的内购会，就要先用原汁机做出一杯杯的果汁，摆在柜台上。电饭煲的内购会，不能简单地蒸米饭，而是要做寿司之类的美食吸引消费者;煎烤机的内购会要做出一个个有卡通图案的煎饼免费让消费者品尝;豆浆机可以做出豆腐脑让消费者品尝，激起消费者的好奇心。只有做好这些，才能让更多的消费者对产品感兴趣。内购会的当天，要全程在卖场协助销售，关注每个细节。

　　现在的小家电代理商是一个工作辛苦、利润微薄的行业。因为，团队是公司发展的核心。如何激发团队的战斗力，需要老板花很多的心思。有的代理商是从治理结构开始，有的则是出台好的激励机制，目的都是让员工把公司的事情当做自己的事情。某代理商今年春节后，以区域为单位，从销售额的毛利中拿出一部分直接奖励团队中所有的销售人员。各区域先做出预算，扣除工资、费用等成本之后的利润如果完成了公司制定的指标，剩余的利润拿出大部分给予员工做激励。这部分奖励以基层员工为主，中高层管理人员为辅。尤其要侧重终端导购员，且分配方案要上报给总部审批，合格之后才能执行。

　　代理商在经营中最需要关注的是资金周转率和库存，最大程度地降低财务成本。每到月底，厂家的业务人员为了完成业绩指标，都会要求代理商进货。代理商进的货中，不是所有的单品都是自己需要的。动销慢的产品就造成了代理商库存。产品放在仓库中，除了风险还是风险。

　　某代理商今年以来，一直在做库存管理方面的调整。以前，因为仓库中滞销品较多，不但占用大量的资金，库龄长的产品如果被遗忘，甚至很难处理。如果出现不动销的产品，业务人员必须提出促销方案。财务部门除了每月计提库存准备金以外，公司还将库存占用纳为业务人员的考核指标。按照规定，一个单品在仓库中3个月之后，就开始计提库存准备金，并做打折处理。时间越长，计提的仓库准备金的比例越高，打折越大，公司的损失越大。这样，业务人员都在关心库存的结构和资金占用，想方设法降低库存量。滞销品少了，畅销品多了，毛利也自然就提高了。

　　经过半年的调整之后，库存达到比较理想的状态，进货的次数已经由原来的每月一次，增加到三四次。仓库快速周转，虽然增加了物流的成本，但是降低了财务成本，就是降低了经营的风险。如果增加的物流成本与降低的财务成本可以抵消的话，节约出来的就是滞销品打折的成本。

　　除此之外，代理商都在想法设法提高单店的效益和客单价，才能保住规模。例如，加强对终端导购员的培训，提高中高端产品的销售占比。在渠道方面，通过加强对业务人员毛利的管控，来实现市场的稳定等。

　　品牌商今年也意识到了市场形势的严峻性，从态度到做法都在发生着变化。例如，有的品牌侧重于加强对经销商的培训工作，有的品牌商在减弱代理商业绩的压力，目的都是希望经销商在恶劣的市场环境中能够保持健康良性地发展。

　　中国的商业正处于转型的敏感期，商业模式到底要哪个方向转变，是行业中所有人都关心的。电商会怎么走，O2O如何与传统结合，代理商未来的盈利模式等等。在市场的剧变期，代理商的生存法则就是根据市场的需求，不断转换自己的角色，让自己能够活着。