保持合理库存 做好渠道服务

　　中国经济的二元结构，造成北上广深等核心城市与广大的县乡农村市场之间形成了巨大的落差。这种落差表现在各个方面。因此，做好县乡市场渠道分销，要根据不同时期，不同地域客户的特点来制定规划。在市场流动性充裕的情况下，客户的零散欠款成为公司财务制度监管的疏漏点。而在市场的情况下，协助分销客户利用现代化的信息工具，查漏补缺财务管理的漏洞，成为精细化管理和服务客户的工作。看似简单的支付宝，网银，一旦被更多的县乡老板使用，不但提升合作中资金往来的效率，还会方便其日常的工作和生活。

　　2015年，桂友公司的精细化管理提升工作主要是围绕合理库存、专业化运营和激励机制几方面来推动的。以经营中的库存指标为例，合理库存是理性、资金良性以及谈判能力的综合，在市场低迷的时候就显得更加重要。很多时候，代理商被淘汰并不是因为经营不好，而是库存不合理造成的。消化库存的过程就意味着提货额度的降低，对厂家和代理商都是一个阵痛期。但需要厂家的理解。因此，代理商与厂家谈判的时候，不能只说概念上的市场低迷，要用数据说话。自己的市场规模降低了，是不是被对手抢走了?只有保持品牌的市场占比没有下降，才能说服厂家认可自己的观点，认可自己的业绩。例如，2014年，桂友公司在消化某品牌在库存的时候，整个广西的销售规模有所下滑，但仍然保持品牌市场占有率的全国第一，超过40%，远高于竞品。同时，厂家关注的渠道分销板块增长了40%，也是全国最好的区域。因此，尽管总体没有完成任务，还是得到了厂家的理解。经过了一年的调整，今年该品牌进入良性发展通路。

　　在运营专业化方面，桂友公司按照品类分工，培养专业化团队作为品类增长的保障。目前，桂友公司的空调有专门的团队来操盘，做到市场推广和营销策略的专业化;冰洗品类的几个品牌由一个专业团队运营;西门子单一品牌的规模超过5000万元，也有专业化团队。桂友公司还将南宁地区直营的几个小家电品牌和渠道做整合，成立了子公司。例如，小家电占玉贵梧分公司整体销售的近七成。其运作的思路是按照品牌的特点，给出不同的操作策略。苏泊尔等一线品牌因为市场稳定，其操作思路主要是增加乡镇分销网点的数量。对于富士宝、奔腾等在主流卖场很难获得好政策，也不会有销售任务的二三线品牌，其操作的主要思路是通过单品在市场中寻找机会。公司的采购部门会根据市场的情况，直接向工厂申请性价比高的产品，在乡镇市场通过促销带动单品的销售规模来获取收益。

　　为了提高渠道分销的效率，桂友公司正在通过培训辅导等方式，让更多的下级客户使用信息化手段。在不发达地区，代理商与下级分销客户沟通联络以及经营合作方面大多依靠传统的手段，手机微信和QQ当做管理工具用于工作上，对于这些小老板是一个新鲜事物。例如，在一些物流交通不发达的地区，代理商在分销渠道都存在收款难的问题。这些地区交通和物流都不发达，电商业务量很少，因此，大多数的商户都没有电子支付手段。乡镇的小老板们不会使用网上银行，转账汇款等财务结算等必须依靠银行网点人工办理。因为数额小，小老板到银行排队很麻烦，再加上顾及起步的转账费用，他们往往会多积攒一些数额才去银行做一次转账。因此，桂友公司的业务人员正在逐渐展开教客户开通网银和支付宝等工作，以在一定程度上减少小客户的应收账款。因此，让这些传统客户通过工具向互联网思维转变，是一个长期教育和交流的过程。一旦这些手段被小客户使用，渠道的效率会有很大的提升。

　　2015年，桂友公司售后服务的营销模式做了调整。所有大家电、空调和厨电售后服务人员手上都会有一个公司产品的内购产品目录，详细列出目前公司在售的商品和价格。同时，桂友的售后人员还要向消费者讲解公司的情况，让消费者知道桂友公司是目前广西最大的家电经销商，是国内多个优质家电品牌的合作伙伴，这家公司是值得信赖的。让消费者知道桂友公司的服务人员除了能够提供售后服务，还能提供质优价廉的产品，从而直接向售后人员购买。

　　为了加强售后服务部门的营销意识，桂友公司将售后服务部改为售后服务中心。重新装修了店面，提升了店面形象的同时，调动售后服务人员的营销积极性。售后服务中心就是为消费者解决所有问题，包括产品的更新换代也属于服务的范畴。经过调研发现，现在维修产品的大多都是中老年人。而那些年轻人使用小家电产品，基本上不会维修，直接换新产品。因此，一些年轻的家庭有的商品看着很旧了，服务人员就会通过检测，介绍产品新技术等方式，引导消费者更新换代。

　　在组织体系以及内部员工的激励机制方面，桂友一直走在行业的前列。2014年以来，桂友公司针对区域市场，实施一系列的组织体系变革。例如，对柳州、玉林和桂林三个分公司的组织体系动了“大手术”。所有原来的分公司都成立独立公司，桂友公司控股，公司总经理做法人，核心团队持股40%。组织体系改革之后，各个子公司都焕发了新的活力。上半年，柳州公司实现了扭亏为盈，盈利达到近60万元。桂林公司实现了30%以上的增长。

　　年初开始，玉贵梧成立了独立的公司，团队中所有的员工都有入股的资格。成为公司的股东之后，每个员工最大的变化就是更加具有主人翁意识，不但公司管理的难度降低，且成本意识加强。尤其是中层管理人员，不用领导去督促和检查，都是主动地完美地去做好每一项工作。这也得益于桂友公司完善强大的后台管理系统。

　　案例企业背景

　　广西桂友贸易有限公司是一家在广西从事名牌小家电批发业务及提供相关服务的专业流通公司。公司下设集团总部、市场部、财务部，在全区共设立有64个售后维修网点及近二万平方米的大型仓库及30辆送货车，为所有产品的物流配送及售后维修提供了有力的保障。

　　桂友公司成立至今，其所代理的产品销至广西全省每一个县市乃至乡镇，长期合作的大小商场超过千家。桂友一贯秉承“发展专业化、管理制度化、作业流程化、手段现代化、营销市场化、执行坚决化”的营运理念, 是一个可供员工充分发挥自己能力的舞台、是一个可让厂家及商家充分展示自己实力的平台、是一个可通过自身努力获得提升自己与他人生活品质的机会，更是一个极具可持续发展与市场价值的企业。