当前位置:渠道商 - 代理抓牌  

找商家

找厂家

经典文章

代理商的供给侧改革与轻装上阵

2016-01-28 14:26 来源:现代家电网 作者:朱东梅 [收藏]

  供给端出了问题

  最近闭幕的中央经济工作会议在对明年经济工作部署中,重点提出结构性改革,提出了供给侧改革的概念。这里就要说一下供给侧与需求侧。从经济学角度看,拉动GDP的“三驾马车”投资、消费、出口,都属于需求侧;生产要素的供给和有效利用则属于供给侧。供给与需求要均衡发展,要求供给侧管理与需求侧管理也要协调同步。

  从眼下的情况看,生产要素环节的供给侧结构性改革主要是优先解决好去产能、降成本、去库存、补短板、去杠杆等几大关键问题。代理商作为供给环节的末端,当然与市场中的生产要素—厂家紧密结合,并被厂家所主导,因此,上游的产能过剩导致的下游末端高成本、高库存、忽视管理、对资金杠杆依赖高等问题都一一存在。尤其是高成本重负、高库存重压和高资金需求是最大的包袱。

  先看高成本的问题。在规模压倒一切的市场环境中,高增长掩盖了很多问题,任何的成本费用都因为规模的大幅提升而被忽视。而规模滞涨或者下降之后,代理商要解决的首要问题就是成本费用占比过高的问题。以前,很多代理商年度的费用增长保持在10%左右,而销售增幅都会保持在20%以上。两相比较之后,代理商看中的还是规模的增长。2015年以后,传统代理商的业务规模能够大多处于微增或者持平的水平,有的甚至已经出现了下滑。但成本和费用仍保持着10%左右的增幅。

  目前代理商存在的高成本主要来自人力和房租。代理商作为小企业,一直就存在高级别的人才找不到,低水平的人才留不住的问题。现在代理商的人力资源的高费用除了高工资,还有更为沉重的社保压力。数据统计,目前一线城市中,用于基层导购员的支出已经占到了代理商公司收入的10%~15%。而且,每年年初,各地政府都要出台一个最低工资的标准增幅,比例多在5%~10%之间。于是,代理商给予基层员工的基本工资、社保投入等所有费用支出也必然会水涨船高。

  代理商的房租成本包括仓库租金和物业租金两部分。对于一些前几年自购办公物业的公司来说,物业成本的上涨对其经营的影响不大。有的公司甚至自购物业较多,可以作为其收益的一部分。但是,对那些租用办公物业的代理商来说,公司物业的上涨比例也是非常可怕的。以北京为例,因为物业成本过高,目前家电代理商能够将办公场所设在四环以内商圈的已经很少。而有的代理商为了便于管理,实行办公与仓储一体化的成本更高,只能搬到五环甚至六环等边缘地带。

  北京某代理商坦陈,2012年的时候,为了降低物业成本,公司将办公地点搬到了东五环左右,因为在四环以内办公成本实在是太高,但是很多员工因为上班距离远而辞职,尤其是骨干员工的离职对于公司的业务拓展有不利影响。而且,搬到五环以外之后,更是很难招到合适的员工。没办法,2014年,该公司再次在四五环之间的地点租到新的办公地点。因此,在人才和成本之间的平衡,已经成了代理商,尤其成为大城市代理商的一个无法破解的难题。

  重规模,轻管理,公司运营效率低。近三十年的快速发展,使得代理商因为市场的高速增长而持续获利的同时,忽视了库存管理对于公司运营的重要作用。一般而言,库存管理分为软管理和硬管理。所谓的软管理就是要通过谈判与品牌商达成双方认可的进货额度,在保持库存结构合理的情况下,能够始终保证公司流动资金的良性运转。作为商贸企业,流动资金的充裕是公司健康的首要指标。所有家电品牌为了抢占市场份额,都会给予各地代理商不同程度的进货压力。如年初打款额度,新品进货量,特价商品占比等等。为了督促代理商完成这些指标,同时还会出台一些配套的政策,如限期进货返点等。这些都是代理商公司实现库存管理的软性因素,要通过一系列的谈判才能获得好的条件。很多代理商在利益的诱惑下,没有看到市场的现实,盲目地制定了年度任务,并给予品牌商首期打款。随后,品牌商每个月都配合一些市场动作出台诱惑的政策。但各种市场风险不断地出现,代理商首次进的货还有库存,却还是一次一次地跟进品牌商的政策,最终因为高库存占用大量资金而陷入绝境。

  库存的硬管理就是对于各种库存指标数据的追求,一般分为仓库管理和商品管理。仓库管理包括软件和硬件管理两部分。目前,仍有一部分代理商的仓库管理初级,仓库中没有分区管理,对于零配件、残次、样机、滞销机等没有专项管理数据。某代理商分析目前的终端运营情况时说,传统小家电代理商以终端运营为主,因为合作的卖场数量多在百余家,每个公司在每个卖场都有一定数量的残次机、样机或者已经多年无法对账的商品,而且这些商品在账面上显示的数额都是进价,实际上因为时间和新品迭代的原因,这些商品的价值已经大打折扣。一旦公司与这个终端系统停止合作清盘的话,这些实际价值与财务账面价值之间的差距,会让代理商出现大量亏损。例如,上海某代理商在传统渠道运作了十年左右选择退出所有卖场,总体损失达到近千万元。其中,一部分老旧库存直接做废品处理;一部分低价销售出去;还有一部分卖场的库存以极低的价格亏损转给接盘的商家。这就是很多代理商勉强支撑,不敢轻易退出终端运营的重要原因。同样,某代理商达成与某品牌的合作,与区域内其他公司做交接的时候发现,该公司的库存商品有的在仓库里已经有十余年的时间。这更加说明,库存管理依然是一些家电代理商明显的短板。

  库存管理看似只是与产品有关,但其实背后却有很多复杂的因素。以合作品牌的选择为例。在市场的上升期,无论是选择大品牌,还是中小品牌,代理商都可以实现盈利。而在市场低迷期,各个品牌为了生存只能靠价格战。而中小品牌本来的利润空间就很小,在品牌持续不断的价格混战中,代理商必然成为市场洗牌的第一个牺牲品。某厨卫电器代理商一直以来都以运作具有中档品质,知名度不高、价格可包装性强的品牌为主。从2014年起,该公司老板发现,在大品牌的猛烈攻势下,这些品牌不但下滑的规模更大,且没有了基本的利润。因此,市场的低迷从侧面上正在加速行业洗牌的速度。

  对于金融工具的盲目依赖。某家电家居代理商在2008年之后退出了家电连锁卖场的运营,专心于建材渠道的发展。让他做出这一决策的原因之一是,他发现在家电连锁卖场和品牌商的逼迫下,家电代理商的经商思路已经超出了他对于生意的基本理解。例如,某品牌在毛利增长20%的情况下,被要求市场规模增长50%。而能够撬动这一巨大缺口的就是金融工具的使用。金融工具既可以帮助商户扩大规模,而大量依靠金融工具来扩大规模则与吸食毒品一样。一旦规模下降,毛利降低,就会造成资金链的断裂,是一个巨大的风险。甚至,很多代理商生意本身并不赢利,这几年都在依靠承兑汇票的贴现过日子。

  卸下成本包袱,着减员增效轻装。

  2014年底开始,很多嗅觉灵敏的代理商意识到市场的风险,就已经将减员增效作为公司的管理指标之一。并提出三个人干五个人的活儿,拿四个人的钱。年初,深圳某代理商公司规模下滑,老板还在纠结于是否可以辞退一些员工这一敏感话题上。经过统计,因为公司的管理提升,有的岗位不再需要那么多人。仓库、行政、导购等多个岗位有三十多个员工处于基本闲置的状态。但是碍于情面,公司没有辞退任何一位员工。然而,到了年中财务核算发现,上半年出现了亏损,其数额与这些员工的支出基本一致。老板于是下定决心,做了转岗、停止续约等方式。老板认为,公司的生存本身就是一个新陈代谢的过程。在这个过程中,一些岗位的撤并,必然导致人力的变化。现在做出一些决策,牺牲一些员工的利益,正是为了保证更多员工的利益,让公司更加健康的发展。

  福建某代理商从去年起就开始对仓库做大幅度的调整。一方面将传统渠道的仓储中心做精细化管理,缩小了仓库的租赁面积。另一方面,将电商渠道的仓库从本地转移到了与工厂车间只有几百米的地方。电商网络订单的商品相当于直接从工厂附近发货,省去从工厂到本地仓库的二次周转。

  卸下库存包袱,着运营轻装。

  既然库存是厂商双方的事情,就要对外保持与品牌商的协调沟通,对内做好库存管理工作。例如,某代理商在2014年中新引进了一个热水器品牌。在结合了该品牌上年度在该地区的销售情况、市场表现和自己团队能力之后,向品牌方提出2015年40%销售增幅的指标。品牌方的业务人员则认为,40%过于保守,试图将该指标修改为100%。代理商公司老板看到这个数字之后没有直接拒绝,而是将该品牌上年度只有20%的增长现实,以及竞争品牌的各个市场数据一一做了详细的分析对比之后,让对方认可了自己40%的增幅是最为客观的。这就是一种谈判的策略。既需要事实的数据支撑,也需要一定的技巧。

  某厨卫电器代理商发现,在市场低迷的情况下,中小品牌的市场规模下滑幅度明显大于大品牌,造成了资金周转慢。于是,该公司果断选择携手大品牌,引进了海尔厨电以及某外资的建材品牌。老板认为,这些大品牌因为有大力度的品牌推广支持,消费者宁愿多花钱,也要选择大品牌。因此,与这些品牌合作,虽然毛利空间不是很大,但是却能保持稳定的规模。

  卸下管理包袱,着信息化轻装。

  在互联网+时代,管理的工具已经不再局限于办公室。移动互联的应用在提高工作效率,提高管理水平方面起到了非常重要的作用。

  某公司老板要出差2个月,但他并不担心公司的运转会出现什么问题。原来,该公司在实现了多年的网络办公之后,去年开始又开始推行移动办公。因为有管理平台的移动化改造提升,不但公司的管理人员随时可以看到各种数据,连导购员的数据上传也是通过手机来操作的。

  在与代理商沟通的过程中,大家一致认为,既然是新常态,我们就要多动脑,想办法,将运营环节中所有可以挖掘的潜力都挖掘出来,将每个环节中可以节省的成本就降下来,实现真正的开源节流。

网站编辑:石少菊
现代家电官方微信

参与评论请先 登录 | 注册

评论:

目前没有评论内容。