代理商的供给侧改革与轻装上阵

　　供给端出了问题

　　最近闭幕的中央经济工作会议在对明年经济工作部署中，重点提出结构性改革，提出了供给侧改革的概念。这里就要说一下供给侧与需求侧。从经济学角度看，拉动GDP的“三驾马车”投资、消费、出口，都属于需求侧;生产要素的供给和有效利用则属于供给侧。供给与需求要均衡发展，要求供给侧管理与需求侧管理也要协调同步。

　　从眼下的情况看，生产要素环节的供给侧结构性改革主要是优先解决好去产能、降成本、去库存、补短板、去杠杆等几大关键问题。代理商作为供给环节的末端，当然与市场中的生产要素—厂家紧密结合，并被厂家所主导，因此，上游的产能过剩导致的下游末端高成本、高库存、忽视管理、对资金杠杆依赖高等问题都一一存在。尤其是高成本重负、高库存重压和高资金需求是最大的包袱。

　　先看高成本的问题。在规模压倒一切的市场环境中，高增长掩盖了很多问题，任何的成本费用都因为规模的大幅提升而被忽视。而规模滞涨或者下降之后，代理商要解决的首要问题就是成本费用占比过高的问题。以前，很多代理商年度的费用增长保持在10%左右，而销售增幅都会保持在20%以上。两相比较之后，代理商看中的还是规模的增长。2015年以后，传统代理商的业务规模能够大多处于微增或者持平的水平，有的甚至已经出现了下滑。但成本和费用仍保持着10%左右的增幅。

　　目前代理商存在的高成本主要来自人力和房租。代理商作为小企业，一直就存在高级别的人才找不到，低水平的人才留不住的问题。现在代理商的人力资源的高费用除了高工资，还有更为沉重的社保压力。数据统计，目前一线城市中，用于基层导购员的支出已经占到了代理商公司收入的10%～15%。而且，每年年初，各地政府都要出台一个最低工资的标准增幅，比例多在5%～10%之间。于是，代理商给予基层员工的基本工资、社保投入等所有费用支出也必然会水涨船高。

　　代理商的房租成本包括仓库租金和物业租金两部分。对于一些前几年自购办公物业的公司来说，物业成本的上涨对其经营的影响不大。有的公司甚至自购物业较多，可以作为其收益的一部分。但是，对那些租用办公物业的代理商来说，公司物业的上涨比例也是非常可怕的。以北京为例，因为物业成本过高，目前家电代理商能够将办公场所设在四环以内商圈的已经很少。而有的代理商为了便于管理，实行办公与仓储一体化的成本更高，只能搬到五环甚至六环等边缘地带。

　　北京某代理商坦陈，2012年的时候，为了降低物业成本，公司将办公地点搬到了东五环左右，因为在四环以内办公成本实在是太高，但是很多员工因为上班距离远而辞职，尤其是骨干员工的离职对于公司的业务拓展有不利影响。而且，搬到五环以外之后，更是很难招到合适的员工。没办法，2014年，该公司再次在四五环之间的地点租到新的办公地点。因此，在人才和成本之间的平衡，已经成了代理商，尤其成为大城市代理商的一个无法破解的难题。

　　重规模，轻管理，公司运营效率低。近三十年的快速发展，使得代理商因为市场的高速增长而持续获利的同时，忽视了库存管理对于公司运营的重要作用。一般而言，库存管理分为软管理和硬管理。所谓的软管理就是要通过谈判与品牌商达成双方认可的进货额度，在保持库存结构合理的情况下，能够始终保证公司流动资金的良性运转。作为商贸企业，流动资金的充裕是公司健康的首要指标。所有家电品牌为了抢占市场份额，都会给予各地代理商不同程度的进货压力。如年初打款额度，新品进货量，特价商品占比等等。为了督促代理商完成这些指标，同时还会出台一些配套的政策，如限期进货返点等。这些都是代理商公司实现库存管理的软性因素，要通过一系列的谈判才能获得好的条件。很多代理商在利益的诱惑下，没有看到市场的现实，盲目地制定了年度任务，并给予品牌商首期打款。随后，品牌商每个月都配合一些市场动作出台诱惑的政策。但各种市场风险不断地出现，代理商首次进的货还有库存，却还是一次一次地跟进品牌商的政策，最终因为高库存占用大量资金而陷入绝境。

　　库存的硬管理就是对于各种库存指标数据的追求，一般分为仓库管理和商品管理。仓库管理包括软件和硬件管理两部分。目前，仍有一部分代理商的仓库管理初级，仓库中没有分区管理，对于零配件、残次、样机、滞销机等没有专项管理数据。某代理商分析目前的终端运营情况时说，传统小家电代理商以终端运营为主，因为合作的卖场数量多在百余家，每个公司在每个卖场都有一定数量的残次机、样机或者已经多年无法对账的商品，而且这些商品在账面上显示的数额都是进价，实际上因为时间和新品迭代的原因，这些商品的价值已经大打折扣。一旦公司与这个终端系统停止合作清盘的话，这些实际价值与财务账面价值之间的差距，会让代理商出现大量亏损。例如，上海某代理商在传统渠道运作了十年左右选择退出所有卖场，总体损失达到近千万元。其中，一部分老旧库存直接做废品处理;一部分低价销售出去;还有一部分卖场的库存以极低的价格亏损转给接盘的商家。这就是很多代理商勉强支撑，不敢轻易退出终端运营的重要原因。同样，某代理商达成与某品牌的合作，与区域内其他公司做交接的时候发现，该公司的库存商品有的在仓库里已经有十余年的时间。这更加说明，库存管理依然是一些家电代理商明显的短板。

　　库存管理看似只是与产品有关，但其实背后却有很多复杂的因素。以合作品牌的选择为例。在市场的上升期，无论是选择大品牌，还是中小品牌，代理商都可以实现盈利。而在市场低迷期，各个品牌为了生存只能靠价格战。而中小品牌本来的利润空间就很小，在品牌持续不断的价格混战中，代理商必然成为市场洗牌的第一个牺牲品。某厨卫电器代理商一直以来都以运作具有中档品质，知名度不高、价格可包装性强的品牌为主。从2014年起，该公司老板发现，在大品牌的猛烈攻势下，这些品牌不但下滑的规模更大，且没有了基本的利润。因此，市场的低迷从侧面上正在加速行业洗牌的速度。

　　对于金融工具的盲目依赖。某家电家居代理商在2008年之后退出了家电连锁卖场的运营，专心于建材渠道的发展。让他做出这一决策的原因之一是，他发现在家电连锁卖场和品牌商的逼迫下，家电代理商的经商思路已经超出了他对于生意的基本理解。例如，某品牌在毛利增长20%的情况下，被要求市场规模增长50%。而能够撬动这一巨大缺口的就是金融工具的使用。金融工具既可以帮助商户扩大规模，而大量依靠金融工具来扩大规模则与吸食毒品一样。一旦规模下降，毛利降低，就会造成资金链的断裂，是一个巨大的风险。甚至，很多代理商生意本身并不赢利，这几年都在依靠承兑汇票的贴现过日子。

　　卸下成本包袱，着减员增效轻装。

　　2014年底开始，很多嗅觉灵敏的代理商意识到市场的风险，就已经将减员增效作为公司的管理指标之一。并提出三个人干五个人的活儿，拿四个人的钱。年初，深圳某代理商公司规模下滑，老板还在纠结于是否可以辞退一些员工这一敏感话题上。经过统计，因为公司的管理提升，有的岗位不再需要那么多人。仓库、行政、导购等多个岗位有三十多个员工处于基本闲置的状态。但是碍于情面，公司没有辞退任何一位员工。然而，到了年中财务核算发现，上半年出现了亏损，其数额与这些员工的支出基本一致。老板于是下定决心，做了转岗、停止续约等方式。老板认为，公司的生存本身就是一个新陈代谢的过程。在这个过程中，一些岗位的撤并，必然导致人力的变化。现在做出一些决策，牺牲一些员工的利益，正是为了保证更多员工的利益，让公司更加健康的发展。

　　福建某代理商从去年起就开始对仓库做大幅度的调整。一方面将传统渠道的仓储中心做精细化管理，缩小了仓库的租赁面积。另一方面，将电商渠道的仓库从本地转移到了与工厂车间只有几百米的地方。电商网络订单的商品相当于直接从工厂附近发货，省去从工厂到本地仓库的二次周转。

　　卸下库存包袱，着运营轻装。

　　既然库存是厂商双方的事情，就要对外保持与品牌商的协调沟通，对内做好库存管理工作。例如，某代理商在2014年中新引进了一个热水器品牌。在结合了该品牌上年度在该地区的销售情况、市场表现和自己团队能力之后，向品牌方提出2015年40%销售增幅的指标。品牌方的业务人员则认为，40%过于保守，试图将该指标修改为100%。代理商公司老板看到这个数字之后没有直接拒绝，而是将该品牌上年度只有20%的增长现实，以及竞争品牌的各个市场数据一一做了详细的分析对比之后，让对方认可了自己40%的增幅是最为客观的。这就是一种谈判的策略。既需要事实的数据支撑，也需要一定的技巧。

　　某厨卫电器代理商发现，在市场低迷的情况下，中小品牌的市场规模下滑幅度明显大于大品牌，造成了资金周转慢。于是，该公司果断选择携手大品牌，引进了海尔厨电以及某外资的建材品牌。老板认为，这些大品牌因为有大力度的品牌推广支持，消费者宁愿多花钱，也要选择大品牌。因此，与这些品牌合作，虽然毛利空间不是很大，但是却能保持稳定的规模。

　　卸下管理包袱，着信息化轻装。

　　在互联网+时代，管理的工具已经不再局限于办公室。移动互联的应用在提高工作效率，提高管理水平方面起到了非常重要的作用。

　　某公司老板要出差2个月，但他并不担心公司的运转会出现什么问题。原来，该公司在实现了多年的网络办公之后，去年开始又开始推行移动办公。因为有管理平台的移动化改造提升，不但公司的管理人员随时可以看到各种数据，连导购员的数据上传也是通过手机来操作的。

　　在与代理商沟通的过程中，大家一致认为，既然是新常态，我们就要多动脑，想办法，将运营环节中所有可以挖掘的潜力都挖掘出来，将每个环节中可以节省的成本就降下来，实现真正的开源节流。