转变经营策略 心随市场而动

　　2015年的家电市场，发生了太多的变化。这一波由经济下滑和互联网引发的市场变革，正在牵引品牌商和渠道商调整发展的策略。

　　传统渠道的内生变革

　　2015年以来，在电商的冲击下，各大连锁卖场的操作思路和具体做法都在做较大的调整。从运营流程到资源整合等，都对供应链产生了影响。以连锁超市为例，目前国内几大主流传统连锁超市在经营上都各具特色。

　　受电商的冲击，传统渠道最大的压力是降低经营成本。从采购成本到经营费用都要压缩。因为经营毛利的降低，传统渠道高费用的模式已经难以为继，因此，传统渠道以往靠收取厂商费用的做法已经被彻底抵制。唯一能够让双方维持合作的就是提高销售额。因此，卖场的强势已经在降低，合作条款的谈判重点已经不再停留在扣点、费用对毛利的苛求上，而是聚焦在活动方案的制定和如何吸引更多的消费者等。例如，某连锁卖场在与厂家的谈判中增加了销售额同比增长一定幅度，可以降低商业折扣的条款。十余年来，商业折扣一直是厂商合作中无法突破的坚冰，无法逾越的屏障。这一突破说明，市场的天平正在发生实质性的变化。

　　市场环境在变，做传统分销的人和传统分销模式都要变。从老一代消费者关注的温饱，到新一代消费者关注的的享乐，这种消费趋势是品牌商很难改变的。以前的十一黄金周，大家都去卖场采购实惠的家电产品，造成了黄金周的销售高潮。现在，大家放假都去休闲，聚会，旅游，消费热潮不见了。因此，品牌的营销要跟上整个消费趋势的变化，改变自有的营销推广模式。

　　在具体的营销方式上，除了特价机的比例在放宽，品牌月，内购会，线上线下联合主推等促销方式的展开，既是吸引消费者的亮点，也增加了厂商合作的粘性。

　　品牌的危机

　　近年来，因为增长乏力，家电行业的各个品类竞争都异常激烈，或者说，有些前几年耳熟能详的品牌已经沦为即将被淘汰的窘境。因此，为了增加收益，越来越多的二三线品牌开始打起了出租品牌的主意。这个做法是个双刃剑，短期看可以增加收益，享受前几年品牌推广的溢价。同时，租赁品牌的人大多只想通过租赁品牌商标实现短期获益，不但不会对品牌的长期建设和发展做投入，还会对品牌产生很多负面的影响。例如，以低价带动销售规模是最常见的做法。我们在网上可以看到多个这样的案例。原本在某个专业领域有一定知名度的品牌，因为分别授权给了不同的经营者，很快就涉足到多个不相干的品类。这些租赁品牌的商家，只是简单的采取OEM的方式，在网上低价倾销产品。

　　其实，以往的市场中，哪个行业都有这类情况出现。只是近两年来这种情况在家电行业的趋势更加明显。这说明，家电行业的品牌竞争已经到了生死阶段。一些中小品牌生存环境恶化，到了必须利用品牌的附加值获取收益的地步。

　　从现在的局势看，市场的混乱局面还会持续几年的时间，品牌商在这一阶段一定要能够坚持。坚持品牌定位，坚持产品品质，坚持对于研发的投入等。

　　接下来，中国家电行业的各品类很可能会出现数一数二的局面。由于各类渠道门槛的提高和平台商对大品牌的支持，很多家电品类都相继出现数一数二的趋势，尤其是一线城市。所谓的数一数二指的是该品类中市场份额第一和第二两个品类占据市场的绝大部分份额。这两个品牌一个是专业品牌，一个是大众性品牌。例如，空调、电饭煲等行业，这种趋势是最为明显的。空调行业的格力以专业立足，美的则是大众形象。电饭煲行业中，苏泊尔以专业形象打市场，而美的也是大众化的。这既是市场的需要，也是各渠道的需要。

　　作为两季行业的专业品牌，艾美特的主打产品也在发生着变化。虽然电风扇的市场需求稳定，但是，受气候和多种替代品的影响，电暖器的市场正在萎缩。长江流域是电暖器的需求最大，但是现在很多经济条件好的消费者都开始使用壁挂炉。一般的消费者取暖的方式也增加了很多，如电暖桌，电热地垫等。

　　既然市场变了，艾美特的产品策略就必须变。例如，冬季增加加湿器产品的研发和推广，夏季增加非家庭类风扇或者商用产品的供应。如集体宿舍用的吊扇，饭店用的九叶扇等。

　　而渠道的品牌化，也让艾美特这样以品质立足的专业品牌增加了更多的市场机会。例如，礼品团购等渠道的透明就有利于艾美特。

　　今年，很多代理商都感觉到库存的压力。其实，这是给品牌商提出的又一个难题。需要品牌商从整个供应链和全渠道的角度来看待库存问题，来重新制定自己的分销策略。从大的层面看，要做到淡季的市场有货，旺季的时候有量，而不是将产品直接压给渠道中。如果供应链的某个环节库存压力到了极限，必定会对上下游的合作者产生不利影响。从微观的层面看，协助代理商降低样机、售后等压力和负担;协助代理商通过金融手段解决资金压力等。

　　艾美特管理层除了关注各种销售数据以外，还在关注代理商的资金问题。了解各个银行出台的新政策或者是新的金融产品，寻找帮助代理商缓解资金压力的方法。还有，也比较关注仓储物流行业的发展，协助代理商提高仓储物流的效率，降低成本费用，尝试能否在其他的行业找到新的合作伙伴，例如，将家居、家装等行业作为两季产品的新通路。

　　随着市场从高增长转为理性，很多泡沫被挤出，品牌商也要调整自己的策略，实现健康良性的发展。

　　代理商面临全面提升和转型

　　虽然电商发展了，但线下仍然占有较大的市场份额。品牌商更不能因为线上的增长，而忽视了线下的大战略。因此，传统渠道商要通过全面的提升来稳定市场地位。

　　2015年以来，经常会听到一些经营多年的代理商退出行业的消息。这其中的原因是多方面的，但最主要的原因有两个：一是因为利润微薄无法继续经营;二是老板年纪大了，但公司内外找不到合适的接班人，第一个原因是最关键的。

　　这说明，市场环境的恶化对代理商的影响已经从口头上表明的影响转变为实质性的，让那些对行业有着多年经营经验的人能够舍弃多年的积累。

　　有的代理商认为，品牌商应该给予代理商更多政策的支持。从某种角度上看，这种呼吁似乎是合理的。但从市场的竞争的角度看，这又是不符合竞争规律的。因此，品牌商的支持只能是一地一策，而不是普遍性的。例如，在北上广深这样的城市，既是品牌的形象需要，投入产出比较低，代理商单方的能力肯定是不足的。这时候，品牌商给予一定费用上的支持，肯定对品牌有正面的作用。而广大的二三线市场，就是要通过充分的市场竞争，才能实现资源的高度整合。例如，原来单一品牌的代理商要通过引进增加品牌，获得更高的收益，降低经营的成本。原本多品牌运作的代理商，要靠提升内部管理的能力提高毛利率，保证自己的生存空间。

　　在终端市场，代理商竞争中一直在沿用复杂品牌与简单通路结合的趋势。今后，这种趋势还是会持续下去。以往，因为传统渠道的规模和代理商的管理能力等问题，一个代理商在一两个通路内同时运作两个品牌就已经足够了。随着传统渠道规模的缩水和成本的提高，一个代理商可能要扩充到三个以上的品牌才能维持正常的运营。这就要依靠代理商提升自己运营过程中每一个环节的管理水平，提高效率才能获得。公司内部从两个项目组细化到三四个项目组，更要充分利用现代的管理思路和先进的管理工具才能实现，是一个革新的过程。

　　同样是简单通路复杂品牌或者品类的做法，有的通路因为被竞争对手整合，其供应商的规模完全消失。例如，前几年，北京物美的家电业务被国美并购之后，专一运作物美系统的供应商规模瞬间归零。去年，上海的世纪联华被永乐并购之后，原来专一给世纪联华供货的代理商也是一夜间倒了很多。因此，在渠道整合的过程中，市场中蕴藏的这种风险还会随时爆发。

　　随着市场资源整合的深入，未来代理商的市场地位也许还会发生一些变化。而根据代理商在厂商合作中体现的职能看，代理商完全可以向市场营销支持这一专业服务领域发展，主要配合品牌商做好区域市场内前台的终端卖场销售过程中的各环节工作，如促销推广和终端管理等。而资金、仓储两大后台的职能可以向社会化做专业分配。例如，资金分配给专业的金融公司承担，仓储交给专业的仓储平台来管理。以仓储为例，专业的仓储公司在仓储面积、专业化管理和信息化配置上都优于普通的代理商，整体成本肯定也低于一般的代理商。而代理商自己只需承担售后部门的小规模仓储即可。再如资金这一关键问题。代理商一直存在融资难，成本高额问题。而随着代理商的合并，单一代理商对于资金的需求量可能更大，显然代理商依靠自己的能力是很难满足的。如果厂家和银行和仓储达成三方合作，将资金问题交给银行等金融机构来承担，可以使得品牌的市场扩张速度加快。

　　这种供应链的专业化趋势是必然的，可以让代理商更加专注于市场营销。当然，这种模式只是处于前期的筹划和理念构建的层面，具体执行上的探索还需要很多要素的配合。而且家电产品与日化产品在产品特性、单品管理和售后服务等方面存在较大的差异，供应链的专业化运作模式的发展也会较日化类产品缓慢。而且，即便是前期真的做尝试，也是在终端型城市还有效果。

　　品牌商要从全局的角度，去协助代理商去优化和整合内外部的资源，提升管理的能力和效率。

　　从电子商务到互联网+的深度变革

　　近四五年来，电子商务对家电行业的分销渠道产生了巨大的影响。家电行业中，各类小家电产品受到电商的营销是最大的。传统品牌在线上的销售占比已经攀升到了超过三成。电商用了四五年的时间就完成了家电连锁十年都做不到的事情。所以，一个分销渠道从微不足道到占有三分之一的份额，这对于厂商的合作绝不仅仅是规模此消彼长的问题。例如，一些市场规模小，品牌的渠道商覆盖不到或者找不到合作客户的区域市场，有了电商，部分销售的问题直接解决了。

　　但电子商务并不是互联网+，互联网+对渠道的影响已经从前端的销售渗透到了后端的仓储和物流逐渐等供应链环节。所以，从表面上看，线上的销售已经抢走了很多线下的份额，但是，在互联网工具的配合下，整个供应链的整合正在提速，厂商的合作关系和定位也在发生着各种变化。

　　例如，京东等B2C平台销售量的爆发，已经对传统的供货模式产生冲击。两季商品属于短期内销售量爆发的品类。以往是代理商承担资金、物流、售后等工作。但是，随着平台体量的大幅度爆发，利润的微薄，代理商距离平台商的要求差距正在加大。

　　对于厂家来说，互联网+也不是简单地将线上线下做代理商和产品的区隔那么简单。以往，各零售平台都要求品牌商提供专供机型。但是网上比价令消费者购买商品很多时候关注的不是型号，而是按照主要功能去搜索得出一个均价。例如，消费者在卖场看到一款风扇，他就会按照外观在网上搜索三叶扇、遥控、静音等关键词，做基本的价格查询和对比之后，决定在哪里购买。如果品牌商将功能类似的产品标注不同的型号，消费者很容易就能识别出来其中的猫腻。因此，无实质内在品质差异的专供机型已经很难再做价格包装，也就失去了专供的意义。因此，下一步，品牌商与各渠道之间的产品上的合作，必须有本质的改变。

　　因为消费者往往并不关注新的功能，只愿意购买主要功能。例如，品牌商在研发智能产品的时候，不但有研发的投入，还有实际成本的增加。但是，在平台商和消费者眼里，这个简单的功能应该是免费赠送的。关键词搜索的购买方式也使得品牌商在前言技术的研发和创新上产生负面的影响。对于两季产品(注：电暖器与电风扇)这两种消费品类来说，肯定与整个市场大环境息息相关。虽然两季商品市场相对稳定，但在经济形势不好的情况下，大家的消费意愿就低。艾美特要做的就是找到行业增长的新动能，通过营销组合，提高零售客单价，保持市场的稳定。

　　艾美特这几年最大的动作就是九江厂区的投产。目前，艾美特近三成的产能已经转移到九江工厂。随着工厂自身用工和管理等的成熟，以及九江地区大交通的发展，九江工厂未来会为艾美特发挥更多的作用。